采用事业部制管理，需要注意什么？

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前一阵子有学员提出问题：

        采用事业部制管理，需要注意什么？

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赵磊老师针对学员问题做出来一下的解答，供大家学习参考：

事业部制管理模式是随着企业集团多元化经营发展而出现的一种经营管理模式。这种模式对促进企业集团的发展起着不可估量的作用。

事业部制管理模式起源于美国的通用汽车公司。美国是企业之国，历史上美国的企业经历了创办、投入经营、规模化发展与稳定发展四个阶段。

企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。此时生产型企业需要一个能满足外部需要进行生产计划的组织，即生产管理部。当生产管理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。这便是事业部制管理模式的出现。

事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。其最大的价值是推动企业多元化经营。企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。

管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。这就需要进行管控关系的建设。授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。管控包括成本的约束，有效的考核。如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。

为了确保事业部成功落实，要求总部具有企业战略方向的把控和决策能力。总部领导在对集团被控不强的情况下去引入事业部制，可能是“引狼入室”，导致“翅膀硬了想分家的”独立诸侯局面。

我们通过研究组织职能得出，权利在上是中央集权，权利在下叫地方分权，两者之间是一根平衡线，采取哪个平衡线取决于外部客户的需求变化，如果一类产品则不需要事业部，多类产品为了实现效率的提高可以引入事业部。这个时候事业部领导是否能担负管理职能的活动，是否可以独挡一面，总部领导对事业部能否有效管控尤为重要。

总之，事物都有两面性，企业在是否引入事业部制管理模式时，根据实际发展需要进行分析。引入事业部后结合管理手段，进行风险规避，强化管理，相信定能推动企业长久持续的平稳发展。

讲师：赵磊
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