关于集团公司年度调薪方案的讨论

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背景：
有着20多年发展历史的集团公司，旗下有4个事业部，人力资源管理基础较为薄弱，多年以来间接人员（除一线工人以外的人员）薪资没有调整，目前老板意识到间接人员整体薪资水平偏低，要求人力资源部制定调薪方案。
初步构想：
1.调薪人员范围：全员普调还是部分人员调整，如何才能有效激发员工士气，充分发挥调薪的作用？
2.薪资调整的预算：初步想法是以2020年12月份各事业部在职人员工资总额为基数，调整10%-20%具体由老板最终裁定。
3.给谁调？初步设想按目前事业部在职人数的10%-30%提出申报，集团人力资源部设定一些资格否决项目（例如：年资、难度考核等级、处罚记录等）。
4.调薪的流程：集团设定调薪预算、提报名额数通知各事业部总经理，各事业部提报申请名额（填写申请表），集团人力资源部组织召开晋升评审会（申请晋升人员报告----直属主管推荐----集体评审），各事业部总经理对通过评审的拟晋升人员核定调薪金额或调整职务，各事业部总经理与收调薪人员分别进行一次面谈，告知晋升结果，予以勉励。
以上诚邀各位拍砖、吐槽，提出好的意见和建议，在线等！
急、急、急！

baosteelql

这个情况比较复杂，看描述是想做一此比较大的人力资源改动，在不考虑咨询公司介入的前提下，个人意见如下：
1、做好薪酬调查，了解同行业相关工资水平以及自己所处的分位值；
2、岗位分析，根据实际情况以及岗位重要程度进行岗位价值分析，必须要排序；
3、做好成本预算或测算（看情形是自下而上还是自上而下）。根据手里的米来决定胡椒面怎么撒；
4、有针对性的进行预算划拨，根据薪酬调查和岗位价值情况进行成本匹配；
5、薪酬结构的调整，根据划拨后的成本情况进行结构调整，根据公司现行薪酬制度调整新的制度，不赘述。
6、培训、宣讲等不断贯穿始终（启动的前提下），不断洗脑让员工意识到岗位的价值和薪酬是挂钩的，个人的业绩和薪酬是挂钩的。
7、其他根据上层意见进行吧。

sigleona

从题主的描述来看，人力资源基础薄弱，我根据经验，试着给出一些解决方案，算是立个靶子，欢迎同业们指正：
1、先盘点，调薪工作要先分析我们有什么，3要素：薪酬职级宽带，人员岗位职级，历史绩效，如果都没有，那么设计方案时，要权宜行事：
2、调薪前的重要沟通：
a、、薪酬策略的制定：公司的战略是什么？哪些业务是当下1-3年的重点业务，这些业务涉及的部门是哪些，部门内的核心岗位是谁。
这一步是对薪酬策略的制定：对于战略业务以及核心岗位，在市场薪酬对标时，我们采取领先策略还是跟随策略，抑或滞后策略（领先策略就是公司的50分位对标市场75分位或更高，这样的薪酬对于留才具有较大的激励性，没有策略的调薪，往往费劲之后，员工还是跳槽了。
b、明确调薪理念：这里我更建议叫年度薪酬review，review相较调薪二字，更加中性，避免字面意思让员工误会是只有加薪，其实不可能全部加薪的。这一步与老板沟通，薪酬调薪理念要坚持pay for performance,没有普调的理念，要向奋斗者倾斜；拒绝撒芝麻盐，对业绩不好的人加薪，就是对业绩好的人的伤害。所以调薪如果没有特别指示，不建议考虑年资。这样就不难理解，调薪范围选多少合适：没有确定答案，这部分是艺术，也是需要数据支持，如果多年没调薪，员工薪酬水平较市场差一大截，那么只要绩效不是差，都可以调；
c、如果缺少3要素，那么调薪可能没有依据，存在的问题与风险预先提示：没有薪酬宽带与员工岗位职级：我们就无法掌握员工薪酬与市场的差距，无法掌握是否over pay或者low pay，也就是要做好部门第一次提交的结果，存在一定比率的主观性，老板要接受这个过程，这个过程可以修订，我们后面说。
d、确定预算总包：这个题主已经给出，不做细说，但是这里的建议是向友商或者咨询公司了解，他们的加薪比例是多少，如果多年木有调整，那么最好把前几年市场上的调薪幅度调研一下，这样防止发生加薪时，预算不够，又没有证据证明多少更合适。
e、确定调薪矩阵，这一步又回到有没有薪酬宽带上，如果有，那么可以做个CR分析，cr就是每个员工薪酬除以这个职级的中位值的结果，cr=1，说明员工薪酬在市场上，处在中间位置，如果他的年度绩效结果是最好，那么可以加薪30%（举例来讲），如果绩效结果是次之，那么可以加15%，中等绩效可以加5%，再低，就不加了，因为导向是向奋斗者倾斜。如果CR=1.3，那么一定程度上代表员工薪酬水平，处在市场高位，即使年度绩效最好，因为不能over pay，那么也只能加5%或者10%，这样的加薪，会将员工在这个职级上的薪酬继续拉高，这时候就要考虑能不能给他晋升，因为CR值一直太高，员工将不能继续再加薪了，over pay太厉害了。如果没有薪酬宽带，我建议立刻买一份对标公司的薪酬报告（对标哪些公司，与部各部门老大以及招聘核对，不要自己定），然后做一个粗一点的薪酬宽带参考使用。
f、调薪总包的分配：一般做法是总预算是10%的话，按每个部门10%分下去就行了，但是通过cr分析以及公司战略岗位的要求，会发现有的部门用不了10%，有的部门要加大激励，10%不够，这时候就要提前与老板沟通，如何预先进行总包分配；
g、总包与调薪矩阵有了之后，就要设计表格，如果没有绩效，在设计表格时流出一列，请管理者补上年度绩效，这时候要告诉老板，虽然临时绩效有点抱佛脚，但是有胜于无。
h、向管理者以及BP培训review理念，以及总预算，表格操作等，同时告知调薪结果兑现时间是什么时候，同时重中之重，老板没有确认前，禁止管理者提前沟通！
其中要考虑的问题是，加薪后薪酬结构的问题：有的公司绩效是年底发4个月工资，那么此时加薪，年底4个月工资以哪个为准，要提前说好，有的公司是月薪拆出一定比例用于月度或季度浮动，那么加薪的总额也要按此比例重新拆分，也要提前说好。
i、调薪过程，部门第一版提交到HR后，要问管理者，绩效有些的员工都激励到位木有，对于绩效一般也加薪的员工，问问管理者，假如重新让你面试这个员工，你会给他这么高的薪水吗？如果没有薪酬宽带，那么就要继续问管理者，这些优秀员工获得加薪后，离职的风险有多高，市场上同行薪酬大概多少？通过提问，掌握各部门加薪情况，同时如果部门预算不够用，而这个部门的一些岗位确实是战略核心岗位，那么你就要征求部门意见，假入预算够的话，你会怎么调，这个可能的上浮，也是需要HR向老板汇报，去协调资源的部分，因为加薪不是流于形式，要实事求是的激励到位，这些便于你汇报时引用，不要发生老板一问三不知的情况；
j、调薪的结果分析，各事业部的调薪范围是多少，不同绩效的人的调薪比例/平均比率是多少，哪些是特殊情况需要老板特批的等等。
k、老板确认后的薪酬沟通问题，管理者要与员工沟通：加薪的怎么沟通，没有加薪的怎么沟通（非常重要），沟通时只根据员工本人业绩与未来期望沟通，不要沟通其他员工情况。

以上：总结一下，就是薪酬review要充分把握公司氛围，不要让员工产生普调的想法，另外公司业务如果非常繁忙，那么，对于表格操作，流程设计，要尽量简化，不要把一件好事，因为繁重的调薪流程而弄巧成拙，同时对于本次调薪，如果有的员工入职时间不长，但是想加又有担心的，可以允许部门预留一部分加薪包，待3-6个月后根据情况调整，本次操作调薪，往前追溯半年或1年，已经调薪的，本次建议不调，或少调，因为每次调薪都意味着对员工有了新的要求，新的要求没有稳定前，不要过渡激励。

以上抛砖引玉，欢饮拍砖。

lks19832001

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