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从题主的描述来看,人力资源基础薄弱,我根据经验,试着给出一些解决方案,算是立个靶子,欢迎同业们指正:
1、先盘点,调薪工作要先分析我们有什么,3要素:薪酬职级宽带,人员岗位职级,历史绩效,如果都没有,那么设计方案时,要权宜行事:
2、调薪前的重要沟通:
a、、薪酬策略的制定:公司的战略是什么?哪些业务是当下1-3年的重点业务,这些业务涉及的部门是哪些,部门内的核心岗位是谁。
这一步是对薪酬策略的制定:对于战略业务以及核心岗位,在市场薪酬对标时,我们采取领先策略还是跟随策略,抑或滞后策略(领先策略就是公司的50分位对标市场75分位或更高,这样的薪酬对于留才具有较大的激励性,没有策略的调薪,往往费劲之后,员工还是跳槽了。
b、明确调薪理念:这里我更建议叫年度薪酬review,review相较调薪二字,更加中性,避免字面意思让员工误会是只有加薪,其实不可能全部加薪的。这一步与老板沟通,薪酬调薪理念要坚持pay for performance,没有普调的理念,要向奋斗者倾斜;拒绝撒芝麻盐,对业绩不好的人加薪,就是对业绩好的人的伤害。所以调薪如果没有特别指示,不建议考虑年资。这样就不难理解,调薪范围选多少合适:没有确定答案,这部分是艺术,也是需要数据支持,如果多年没调薪,员工薪酬水平较市场差一大截,那么只要绩效不是差,都可以调;
c、如果缺少3要素,那么调薪可能没有依据,存在的问题与风险预先提示:没有薪酬宽带与员工岗位职级:我们就无法掌握员工薪酬与市场的差距,无法掌握是否over pay或者low pay,也就是要做好部门第一次提交的结果,存在一定比率的主观性,老板要接受这个过程,这个过程可以修订,我们后面说。
d、确定预算总包:这个题主已经给出,不做细说,但是这里的建议是向友商或者咨询公司了解,他们的加薪比例是多少,如果多年木有调整,那么最好把前几年市场上的调薪幅度调研一下,这样防止发生加薪时,预算不够,又没有证据证明多少更合适。
e、确定调薪矩阵,这一步又回到有没有薪酬宽带上,如果有,那么可以做个CR分析,cr就是每个员工薪酬除以这个职级的中位值的结果,cr=1,说明员工薪酬在市场上,处在中间位置,如果他的年度绩效结果是最好,那么可以加薪30%(举例来讲),如果绩效结果是次之,那么可以加15%,中等绩效可以加5%,再低,就不加了,因为导向是向奋斗者倾斜。如果CR=1.3,那么一定程度上代表员工薪酬水平,处在市场高位,即使年度绩效最好,因为不能over pay,那么也只能加5%或者10%,这样的加薪,会将员工在这个职级上的薪酬继续拉高,这时候就要考虑能不能给他晋升,因为CR值一直太高,员工将不能继续再加薪了,over pay太厉害了。如果没有薪酬宽带,我建议立刻买一份对标公司的薪酬报告(对标哪些公司,与部各部门老大以及招聘核对,不要自己定),然后做一个粗一点的薪酬宽带参考使用。
f、调薪总包的分配:一般做法是总预算是10%的话,按每个部门10%分下去就行了,但是通过cr分析以及公司战略岗位的要求,会发现有的部门用不了10%,有的部门要加大激励,10%不够,这时候就要提前与老板沟通,如何预先进行总包分配;
g、总包与调薪矩阵有了之后,就要设计表格,如果没有绩效,在设计表格时流出一列,请管理者补上年度绩效,这时候要告诉老板,虽然临时绩效有点抱佛脚,但是有胜于无。
h、向管理者以及BP培训review理念,以及总预算,表格操作等,同时告知调薪结果兑现时间是什么时候,同时重中之重,老板没有确认前,禁止管理者提前沟通!
其中要考虑的问题是,加薪后薪酬结构的问题:有的公司绩效是年底发4个月工资,那么此时加薪,年底4个月工资以哪个为准,要提前说好,有的公司是月薪拆出一定比例用于月度或季度浮动,那么加薪的总额也要按此比例重新拆分,也要提前说好。
i、调薪过程,部门第一版提交到HR后,要问管理者,绩效有些的员工都激励到位木有,对于绩效一般也加薪的员工,问问管理者,假如重新让你面试这个员工,你会给他这么高的薪水吗?如果没有薪酬宽带,那么就要继续问管理者,这些优秀员工获得加薪后,离职的风险有多高,市场上同行薪酬大概多少?通过提问,掌握各部门加薪情况,同时如果部门预算不够用,而这个部门的一些岗位确实是战略核心岗位,那么你就要征求部门意见,假入预算够的话,你会怎么调,这个可能的上浮,也是需要HR向老板汇报,去协调资源的部分,因为加薪不是流于形式,要实事求是的激励到位,这些便于你汇报时引用,不要发生老板一问三不知的情况;
j、调薪的结果分析,各事业部的调薪范围是多少,不同绩效的人的调薪比例/平均比率是多少,哪些是特殊情况需要老板特批的等等。
k、老板确认后的薪酬沟通问题,管理者要与员工沟通:加薪的怎么沟通,没有加薪的怎么沟通(非常重要),沟通时只根据员工本人业绩与未来期望沟通,不要沟通其他员工情况。
以上:总结一下,就是薪酬review要充分把握公司氛围,不要让员工产生普调的想法,另外公司业务如果非常繁忙,那么,对于表格操作,流程设计,要尽量简化,不要把一件好事,因为繁重的调薪流程而弄巧成拙,同时对于本次调薪,如果有的员工入职时间不长,但是想加又有担心的,可以允许部门预留一部分加薪包,待3-6个月后根据情况调整,本次操作调薪,往前追溯半年或1年,已经调薪的,本次建议不调,或少调,因为每次调薪都意味着对员工有了新的要求,新的要求没有稳定前,不要过渡激励。
以上抛砖引玉,欢饮拍砖。 |
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