人力资源诊断方法及重要性

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由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
　　一、调查问卷法　　调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
7 f' b; _6 ]/ ~4 x2 m8 c6 f; p+ U* u　　调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。
　　问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：
　　(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。
　　(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。
　　(3)不用威胁性的语句。
　　(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
. _4 z- J8 X- U3 ~! |, O0 C- n　　(5)问卷回收率必须达到一定比例。
　　(6)要作问卷信度分析。
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1 o/ j5 |5 U' k3 T5 U　　二、量表调查法　　量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
　　量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。
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　　三、面谈调查法　　面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
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3 a% R, k1 b9 }( O, g　　四、统计分析法　　统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

9 j1 Q7 b' |: p0 S5 s& G6 R3 {　　五、个案分析法　　寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性
　　人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，
$ \8 c" p: t) `* R  D. x' Q; g% Q　　人力资源诊断
　　还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。

　　六、图像描绘法　　人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

3 }5 e2 ~; Z! a, j　　七、德尔斐催化法　　这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
* N3 [. n& s% a& f$ l* o  W$ e! Y　　八、人力资源功能测评法　　人力资源功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

, M3 p$ e* ~) C/ r　　九、观察询问法　　诊断人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确诊断，还必须借助其他方法。
除此之外，企业人力资源诊断的方法还包括：把定性与定量相结合，把复杂问题分解为若干层次，在每一层次上将人们主观判断数量化的“层次分析测评法”；由美国佛罗里达大西洋管理学院教授佛雷里克·舒斯特博士设计的，主要用于企业内部上下之间沟通的“人力资源指数法”等。

       人力资源诊断报告
人力资源诊断是通过人力资源诊断报告呈现出来的。一份完整的人力资源诊断报告应该包括以下内容：
一、背景。背景是对诊断对象的现有情况的介绍。包括企业的战略目标、部门的基本信息、企业规模、员工信息、资源条件、软/硬件设施等各个方面。除了企业的基本概况之外，在这部分内容中，还应阐明企业在哪些地方想要改进以及改进后想要达到的标准或状态。

二、信息收集方法和工具。方法和工具是指人力资源诊断过程中可能采用到的方法或工具，包括信息收集方法和信息分析方法等。　　
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( U% v( Z' W) l8 h/ u/ w三、应有与实有。“应有”是指在企业现有资源、软、硬件设施和人力资源条件下，企业应该表现出的良好运营状态、应该具备的人力资源管理体制、应该达到的生产或服务标准等。　　“实有”是指企业实际表现出的运营状态、不太合理的管理体制、实际达到的生产或服务标准等。
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四、差距分析。差距分析是指对企业的“应有”情况和“实有”情况进行比较和分析，找出二者之间的差距以及产生差距的原因。
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五、初步建议。初步建议是指在差距分析的基础上，针对产生差距的原因，由人力资源咨询师提出的初步的改进意见、方法或措施。
( r+ W/ E3 `8 U& Y8 y除此之外，撰写人力资源诊断报告需要注意的的是，人力资源诊断报告直接影响到人力资源管理体系改进方案的实施和改进目标的实现，所以，上述各部分内容应该本着严肃认真的态度，采用恰当的方法，通过实际考察和调查，进行严格的分析而得出的，各部分内容之间存在着严密的内在逻辑性；而不是以敷衍了事的态度，对企业现状略知一二后，凭着某个“资深”专家的经验总结得来的。

　　人力资源诊断意义
' r! b4 m" d4 [人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

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