从《西游记》看素质模型的应用

华恒智信咨询

本文版权属华恒智信咨询所有
转载请注明:
中人网论坛-华恒智信咨询-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=904965)

企业最重要的资源是人才，保留核心人才对于企业来说事关生死。那什么样的员工才是企业的核心人才呢？这就需要建立科学合理的能力素质模型来帮助企业寻找核心人才。

在留人方面，素质模型的运用要与业绩相结合，主要考虑人才的能力状况以及对团队的贡献度。能力越强，贡献越大，就越要想办法把他留在团队中。整个团队中，唐僧当然是主心骨，没有他，根本不会有取经这回事。不过观音早就对他进行了有效激励，那就是取经完成之后可以修成正果，因此他肯定是会留下来一心去取经的。而沙僧为人忠诚老实，稳定性是没有问题的；八戒只要有悟空的金箍棒在，也是不用担心他会“散伙回家”的。只有悟空是思想最不稳定的人，因为他有能力，降妖除魔没有他不行，但是他又很有个性，不好管理，那么以唐僧为代表的管理层用什么方法留住了悟空呢？

7 s7 H' ^6 Z+ H
* ?3 O* x, z% f' p) r) I

首先，靠的是权威——紧箍咒。唐僧如果没有了权威，估计悟空早不把他放到眼里了，甚至一棒就把他给打死了。同样，企业的制度也要有权威，制度的执行一定要严格，不管刚开始推行的时候有多少阻力，但只要坚决执行下去，逐渐就会形成一种氛围与文化，让大家自觉地去遵守。

; B- w# g2 c' [) ~1 v2 L

其次，靠的是情感投资。因为制度的力量是有限的，制度只能让员工不犯错，但要让员工有凝聚力，与企业同心同德，还得靠情感。观音菩萨为什么自己不救悟空而是要让唐僧来救呢，为的就是让悟空欠唐僧一个人情。此等大恩足以使其受到感化，从而心甘情愿踏上征程。没有师徒的情分，估计悟空也不会这么卖命。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，营造一种家庭的氛围。

再次，靠的是有效激励。悟空能留下来，最关键的是如来佛祖的激励起了作用。悟空曾担任过花果山美猴王，大闹天宫又混了个齐天大圣的虚名，自我实现是他最大的需要。像他这么拽的一只猴，若不对症下药，充分满足他的需要，是很难一直留在团队中的，迟早会离开。如来佛祖恰恰准确地把握了这一点，在真假美猴王被识破后，他对悟空说了一句这样的话：“那时功成归极乐，汝亦坐莲台。”意思就是：你悟空若继续保唐僧走到西天来，你也成佛。相当于给悟空规划了一条双赢的职业发展通道。

起初，如来佛祖欲传经东土，只给了一个成佛的指标，这指标当然是非项目经理唐僧莫属。而观音给唐僧配的三个徒弟则是没花本钱的，观音负责解救他们的牢狱之灾，他们负责护送唐僧取经，这是很公平的交易，他们也没有异议。这三人的任务是清除沿途所有的妖魔鬼怪，按打死的质量与数量来衡量绩效，最后根据业绩大小，给他们不同级别的晋升。因此，按最初的激励方案，取经任务完成之后，唐僧的级别是佛，而那三个徒弟的级别则一定是在佛之下的，悟空最多只能混个菩萨，但是现在却成为佛的后备，而且还是如来佛祖亲自提名的，比唐僧由观音菩萨提名还牛，你想悟空能不感动和感激吗？

8 m) j0 S/ g+ @8 [! W! t

从这里我们可以看出，如来佛祖根据悟空的能力状况和个性特点，设计个性化培养方式的人才管理策略，使悟空死心塌地护送唐僧去取经，很好地起到稳定团队的作用。整个团队齐心协力、同舟共济，紧密地团结在以唐僧为项目经理的管理层周围，下定决心、不怕牺牲、排除万难、坚持胜利，终于圆满地完成了西天取经的任务。

华 恒 智 信 点 评

, H5 E$ P. y$ f. T" r5 |% r  }

谈到核心人才，最经常遇到的问题是:谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？

企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：

2 q0 i* [5 f" T* ^; A( s. f$ f

一是员工是否是企业战略发展需要人；

二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定；

三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？

8 S/ C3 ?2 m3 ]! [

因此，核心人才的关键评估要素：选取战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。而这三方面的判断都离不开能力素质模型的建立和应用。

$ w( h8 ~- A6 K$ K2 a& l

一般来说能力素质模型的建立分为三个阶段：

1、目标分析阶段：首先要明确目标，了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，现阶段要处理的关键问题是否适合于本公司的模型，认清公司的发展战略和目标。这个阶段常用的方法是行事访谈法。

; S$ k3 s5 c1 l. ~5 q, J. d& v4 u0 L$ b

2、设计建立阶段：此阶段要明确级别及各级描述，起草出模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的测试，完成评估确认模型。

3、实际应用阶段：与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。

2 |# F0 [0 H2 G2 B/ a

* P; ~5 H. Y. o5 \$ P' `$ f0 \

能力素质模型是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是也存在部分企业在缺乏对企业特点、咨询、文化、战略等基础问题系统分析研究的基础上，盲目设计所谓的能力素质模型，这种能力素质模型往往忽略了其最本质的东西，而片面模仿其形式和方法，导致资源的浪费和达不到预期的效果。在能力素质模型建立与应用的过程中企业需要注意以下几点问题：

第一、不要将能力素质模型等同于传统的岗位能力素质要求

能力素质模型和传统的能力素质要求有很多相似的地方，尤其是单纯从结果来看的时候，但是也存在根本性的不同，能力素质模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。在某种意义上，能力素质模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。

9 k3 l3 v: n( y0 O

第二、切忌忽视对公司战略文化导向的分析

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力素质模型失效的重要原因之一。在这种情况下盲目照搬国外的能力素质模型很难达到预期的效果。

第三、不要忽略管理者素质水平对能力素质模型应用的影响

能力素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源、管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对行为学尤其是行为测量等学科的有效掌握。虽然人力资源管理者进行员工能力素质测评不像职业心理咨询师那样严格，但是必要的技术培训是非常必要的。

+ z0 r& s6 ~5 G

华恒智信原创，欢迎大家转载，但请注明华恒智信原创及来源，否则视为侵权！！！（欢迎致电010-84641991了解更多内容）

* \9 G' }9 B; F+ ]& z' a! R% ]& g
3 z% Q4 X+ r  u9 A, `' t8 [7 Y" }
4 q0 F; z. V$ \& j+ C
( R9 C0 h! L; r3 L5 y5 N) }
6 _! g9 a# @- m  y( ]/ |+ R