投资公司组织结构优化方案设计

华恒智信咨询

组织结构是企业流程运行的基础，因此该投资公司新上任的总经理第一件事也就是着手改进组织构架。公司的组织结构中往往会出现一些组织机构的职责界定不清晰，容易出现不同机构之间职责重叠或者未覆盖到空白区域。针对Q公司的实际情况，人力资源专家——华恒智信为其提出了首创性的“投资委员会+项目专家办公室”模式，有效地整合了企业的组织结构。

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【客户评价】

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作为一家投资公司，外部的专家资源对于我们公司的投资决策有着至关重要的作用，如何能够通过高效优化内部组织结构来实现对外部专家资源的有效整合是我们企业十分关注的问题。华恒智信咨询专家有效解决了我们的难题。

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在为期三个月的管理咨询工作中，华恒智信项目组专家根据我公司的管理需求，组织开展了大量的前期访谈、问卷调查、资料收集和分析、培训与研讨等工作，项目组专家凭借专业优势和丰富的咨询实战经验，对我公司进行了详细的人力资源管理诊断提出了具体可行的操作方案。其所提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管控模式，非常符合我们公司的实际需求和现实状况，具有很强的实操性，三个月来，我们处处能感觉到项目组专家高效、认真和卓有成效的工作作风。

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虽然仅仅合作了一个项目，但对于我们而言，我们学到了专家团队们高效、认真的工作作风和高度的敬业精神。管理提升是一条漫长的道路，我们期待有更多像华恒智信这样高效务实的咨询公司来传播先进的方法，并帮助我们提升管理水平！

——广博开发投资有限公司汪总经理

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【客户行业】投资公司

【问题类型】组织结构

【客户背景】

广博开发投资有限公司（化名）是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。广博开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，下设3个子公司，集团公司总部目前共有6个职能部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；总部职能部门共有员工47人。在常设部门之外，公司还根据项目情况，设置了两个虚拟部门——项目专家组和专家咨询委员会，主要由多位外聘专家组成，他们的主要工作职责是对不同的投资项目进行项目前的调研、论证、评估，为公司领导层对项目做出的决策提供重要的意见和依据。组织结构图如下所示：

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汪总是广博开发投资公司新上任的一把手，全面负责公司内外的各项工作。汪总发现目前公司为管理外聘专家所设立的两个虚拟职能机构职责划分不清，责任落实也不明确。由于缺乏落实的明确的责任角色与职责划分，在对外聘专家的日常管理工作中经常出现不到位的现象，尤其是当出现当多个项目同时开展时，无法及时组织有针对性的专家团队来为投资项目的决策进行调研支持。因此，汪总希望能够借助外部第三方专业咨询公司的力量，对企业的组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出对组织构架新的改进方案，以期通过对组织结构的优化调整帮助对外部专家资源进行更有效的整合和管理。

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【现状问题分析】

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华恒智信专家团队在对广博公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。

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1、项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界限不清

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广博开发投资公司的两个负责外聘专家和进行专家管理的虚拟部门之间的部门职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。作为一家综合性投资公司，特别是像广博这样经政府授权持有并运作国有股权，承担政府重大建设项目的投融资工作工作的投资公司，投资活动的成功与否不仅仅关乎到公司的收益与未来的发展，最重要的是与国有资产的安全和有效利用有着十分紧密的联系。因此，投资决策的准确性是公司管理者最关注的问题。该公司的投融资项目种类繁多，涉及各行各业，而各行业又有其不同的性质与特征，故为确保决策的准确性，公司需要借助各行各业专业人士的共同智慧来对不同行业的投融资活动进行分析并提供专业建议。如果为每个项目都专门设置专家岗位，那么公司肯定要为此投入巨大的人力成本。基于以上考虑，广博公司专门设置了两个虚拟机构，根据项目情况外聘专家来为公司的投资项目提出科学的建议和意见，为总经理的投资决策提供依据。

通过对这两个部门的日常工作内容进行深入了解之后发现，该公司外聘专家的两个虚拟机构不合理的组织结构和分工方式使两个部门之间职责不清、相互推诿，使专家组的为投资决策提供合理建议的作用无法完全发挥作用。项目专家组和专家咨询委员会作为专家委员会的两个分支组织，主要的工作职责和内容大概是一致的，都是对公司的项目进行预先的调研、评估并为公司高层的项目决策提供依据，只是工作的侧重点有所不同，两个部门间在工作上的联系比较紧密。在这种情况下分设两个部门，就会造成因职责划分不清而出现的部门间工作重叠，工作中出了问题后无法找到明确的负责人，两个部门之间互相推诿的现象。同时还为两部门在工作中的沟通设置了障碍，工作时间浪费在大量的沟通工作中，降低了工作效率。

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2、临时性委员会缺少固定人员维持日常性工作

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该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是，随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。

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专家委员会的主要职责就是对公司投资项目的提前调研、评估和为项目决策提出科学的意见和依据，由于投资项目的发生时间是不固定的，为了节约人力成本，有效利用专家资源，公司将专家委员会设置为临时性机构。专家组可以在项目出现时再临时成组开展工作，但是对专家组成员的协调和管理却是一项需要长期开展的工作。专家组成立的准备工作不仅仅只是召集专家这么简单，需要根据项目情况对现有专家资源进行筛选，选择合适的专家组成员，还要建立兼职专家信息库，提前通知、协调兼职专家的时间等等。这些长期日常性的工作需要公司设置专门的岗位来进行。

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3、公司投融资组织活动的成功与否关系到国有资产的安全

该投资开发公司接受政府授权持有并运作国有股权，承担政府重大建设项目的投融资，因此，公司的投融资活动与国有资产有着非常紧密的联系。公司进行投资项目决策的准确性在一定程度上关乎着国有资产的安全和有效利用。但是，如果投资项目的决策只依靠总经理一个人的决断，难免会因为总经理的个人原因而出现决策的失误。在这种情况下，就需要借助外聘专家的集体智慧为投资项目的决策进行调研并提出合理的依据建议。

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另一方面，将运作大量国有资产的权利集中与某一个人或者某几个人之手会引发某些人员贪污腐败问题的滋生，这也是对国有资产安全的一个严重威胁。建立专家委员会，将决策权利与执行分开可以避免由于过于集权而导致的贪污腐败问题。

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