[转载] 学习型组织与组织学习——谈企业内训的几大误区

八九点管理培训研究网

时代在变，越来越多的企业开始重视自身的素质提高。尤其是随着彼得圣吉的《第五项修炼》的风靡，在中国大陆也同时涌现出了如叶延红等致力推行此项理论的学者。现在更多的企业在倡导企业内训，并着力将本企业打造成为一个学习型组织。我也曾供职在一家学习气氛很浓的企业，老总对书的迷恋至今令我佩服，并且企业很早就开始企业内训，包括将一些中高层领导选送进行MBA课程系统研修。但是即便如此，在企业内训中依然存在很多问题，而且陆续离开企业的中高层员工中竟有多数参加了企业选送的MBA课程研修。如此一来企业选送员工参加MBA课程研修的热情骤减，企业内训工作也进入了时断时续的尴尬境地。 学习型组织与组织学习之间的差别到底在什么地方？我想若简单从词汇结构来分析。学习型组织的主语是 “组织”， “学习型”是定语，而组织学习的谓语是 “组织”， “学习”做为宾语。一个是要完善团队，构建能打硬仗的“组织”，而另一个则是为了 “学习”，甚至其中还带有一定的逆反情绪。现在流行一句话：最大的福利是培训。但为什么这个福利有些上、下不得好呢？我认为这与企业在安排内训方面存在一些误区有关。 " d& L8 G& Y1 G企业内训几大误区 6 k% g, E! a4 f: n3 p1 M& P8 o 1、计划与变化 企业生存的动力在于赢利，但往往由于市场激烈的竞争，企业上下都在疲于奔命。原先制定完成的培训计划往往在领导大手一挥“以后再说”中变得无序和难于安排。所以不进行沟通、了解，只是由人力资源部一厢情愿制定培训计划，最终总是很难很好执行。所以掌握公司业务特点，部门特色，合理安排才能在时间上避免造成计划与变化的冲突。 ; q5 Q6 _8 Q4 y3 B5 \" J3 } & A; x5 B; ~; x6 H 2、针对与宽泛 5 a8 n( z: w8 Q \6 f8 t4 Q4 s1 @ 2 p9 V3 H2 N. | 培训的无计划性有时不仅表现在时间的安排上，同时也表现在内容的设置方面。有时企业领导考虑到既然请了老师，不妨大家都听听长长见识，这种用意当然是好的。但是我们从始至终应该清楚培训的目的不仅仅是为了学习。广告课程大家在听，财务课程大家在听，企业战略大家也在听……了解一下听课的效果都说讲的不错，但似乎都在工作中难以实施。宽泛内容的培训当然应该有，但有针对性的培训才能使大家在本职技能提高的基础上更快地涉猎其他领域。 ' J1 `9 t8 A+ |* A, w / G% _* i% g- H% H+ }3 O/ s2 `/ F, j 3、知道与行动 ; ?1 h/ x. ]" l" |) {. l" X 4 A2 R& O* M% A* w 据说陶行知先生一生改过两次名字，当他意识到学习的重要性时他改原名为 “陶知行”，但在一段生活工作后他发现有时 “行动”比 “知道”更重要。为了不做言语的巨人、行动的矮子，他毅然将名字改为 “陶行知”。现在我们许多企业的培训中来自各种学派的知识讲了一大堆，但具体落实到工作实际中却少之又少。所以在讲授期间的频频点头与工作期间的不知所措正是我们企业内训的重大问题。当培训的目的不是为了更好的运用与指导实践，那么这样的培训一定是劳命伤财，我建议企业可以取消了。 $ P8 m7 |/ Y# r- ^; ]0 w" y ( d! w; ~. |8 _: i7 ] 4、热情与执着 . z" X' K t. c9 h: c) u 我曾讲过凡事最怕一股风，大家在搞企业内训，于是我也在搞；大家在请教授，于是我也请教授。企业有时心情的起落恰恰反映了企业的不成熟，面对企业内训有热情是好的，毕竟是对企业有积极帮助的，但就怕一股风，只是为了附合风雅，只是为了追求新潮与时髦，那么企业内训的目的与形势就发生了严重的变形，效果如何可想而知。主席曾有《论持久战》一书，也曾讲过 “一个人做一件好事不难，难得是一辈子只做好事，不做坏事”，这都是在讲坚持的道理。其实企业与企业之间的差距就在于毫厘，就在于对正确思路与做法的坚持，你三天打鱼两天晒网，别人一网一网认真劳作，没有差距才是奇怪的事。 . ]' L# t( |- k* `9 v+ F 5、迷信与批驳 ) M3 T+ h% z& q- _ 学问的传输有四种方式：深入深出、深入浅出、浅入浅出，浅入深出。现在最要命的是有些传道授业解惑者的 “师者”不仅不能深入浅出，相反他还要经常浅入深出，故作玄虚，误人子弟。人是可以用来迷信、崇拜的，便在知识面前一定要敢于撕去伪善的外衣，学真知、传真知、悟真知，学习的误区在于迷信、沉陷沉潭，只知模仿与照搬，结果是现实的守株待兔，刻舟求剑。为什么小平要在文革结束后开始真理大讨论，其实就是要求大家实事求是，面对真理，只有正确者才是 “师者”。所以搞企业内训不要被培训者的背景与名头吓着，敢于挑战权威才是勇者与智者的体现。 ( O! {1 O% B# r( P, M/ Q* P9 l 6、灌输与互动 + ?4 \! [) O5 ~- }$ i 中国的传统教育模式是到了该打破的时候了，我们从小背着手在幼儿园学习，老师学了某项知识的80％传授给了我们50％，留在记忆中20％。这种知识与信息不断的衰竭，使得我们的创新能力、求变能力大打折扣。而如今我们企业内训中仍大量采用了灌输式的模式，甚至要求大家认真记好笔记，结果在成人培训的课堂中有些我们会恍然回到了从前的感觉。学习要革命！要用愉快、乐以接受的方式传递知识与技能；要充分将新的理念去碰撞旧的陋习，让大家在觉醒中逐步改变。也许有的领导认为既然我请了老师，就要在有限的时间内多讲一些，但结果往往是一边是滔滔不绝，一边是晕晕沉沉，效果不好也就在所难免。 6 ]; `4 Z7 ]6 h- n 7、大家学与领导学 3 S$ {$ o2 i! L1 U * Q. |0 r/ b. a5 _2 { 领导很忙，于是许多企业内训也就不参加了。部门经理很忙，所以为了企业效益也就不参加了。结果员工学习了，提高了，领导与干部反倒停留在原地。企业内训的目的之一就是统一认识、统一思路、统一标准、统一行动，但领导者有时都不清楚员工在哪些方面得到提高了，怎么能够统领部队长缨在手中。所以企业内训要从领导的思想与行动上认真对待，共同学习、共同提高、共同探讨、共同将企业现状朝理想状态靠拢是十分重要的。原先在特丰药业，老总经常要求我们读一些较前卫的著作，当时大家纷纷以各种忙碌的理由推托了与老总沟通的机会，现在想来有些可惜。因为也许他当时的很多决策与他的学习有关，但由于部下缺乏及时跟进学习而无法正确、彻底了解他的变革企图，也许这也是后来纷纷分手的原因之一吧。所以共同学习十分重要。 了解误区是要引起反思，我们的企业内训中有没有这些现象？如何改变？为了使企业内训始终在正确轨迹上运行，我们有必要经常纠偏。