部门职责不清、部门间协作差，华恒智信帮助企业解决燃...

华恒智信咨询

【客户背景】

某大型化纤制造企业位于江苏省，成立于上世纪80年代，原隶属于中石化旗下，十年前响应国家号召开展国企改制，独立经营后快速发展，如今已是锦纶化纤生产方面的行业龙头企业，依托于近几十年来积累的优势，公司现已拥有以切片聚合、纺丝、织布、浸胶为核心的锦纶化纤全流程生产线，产品覆盖商用和民用领域，产品规格齐全，规模、市场占有率均处于行业领先地位，产品70%出口海外，远销20余个国家和地区。

随着公司业务发展，产量增加，公司及时引入新的生产线，并建立了多处生产分厂，多处场地的建设虽然带来了经营方面的业绩增长，对管理方面却带来了难度，多处设置机构、管理人员增加、分厂和总部的联系效率低下等，都导致成本上升。近年来，面对更加激烈的市场竞争环境以及疫情影响，公司经营发展受限，相比之下，成本逐年增高，暴露出以往管理基础不足、运营效率低下的情况。因此，公司提出了改革挖潜的口号，为了降低成本、提高管理效率，需要对现有的相对臃肿的组织结构进行优化。现有的组织机构存在总部和分厂的管理权限不清晰、协作效率低、部门职责边界交叉、职责欠缺、面对工作存在推诿扯皮现象、职能部门对下属生产车间管理不到位等，影响了公司下一步转型发展。该公司决定借助专业第三方的力量，对组织结构方面开展优化，经过多轮选择和竞标，多年从事专业人力资源咨询的专业公司华恒智信脱颖而出，双方建立了合作关系。

【现状问题及分析】

在华恒智信专家项目组进驻企业后，迅速开展对公司的调研工作，对公司的高层领导、各部门负责人以及员工均进行了深入的沟通交流，并对各厂区进行了走访调研，深入了解各部门、各层级对现有组织结构的看法和存在的问题。经过总结和分析，项目组发现公司现有的管控问题主要集中在以下几个方面：

1、总部和各厂区之间的管控关系不明朗

目前总部在各厂区设置了临时工作小组，但是职责规范不清楚，导致工作重复、人员交叉，有的工作需要人员来回跑，有的部门将权限下放到各厂区，但是还要受到厂区负责人的双头管理，导致工作开展效率低、管控关系混乱。

2、各部门职责不清，职责边界重叠

具体表现在：对上级工作安排推诿逃避，对于上级安排的工作认为不是本部门的职责范围；由于职责存在交叉，各部门都认为自己为其他部门做了很多工作；对同一件工作，多个部门均有管理权限，出现“该管的不管，不该管的乱管”的局面。

3、各部门自身定位不清、履职不到位

经过调研，很多职能部门不清楚自身定位，该做的职责没有做到位；对生产车间的管控不足，生产车间认为职能部门责任心差、能力不强，没有存在的必要；职能部门认为很多职责都已经下放到车间，面对生产车间的问题想解决却没有资源和力量。

4、部门分工细，部门之间的横向协作差

公司的部门分工和设置沿袭了历史上国企中的设置方式，分工较细、部门较多；由于没有明确的责权利划分，也缺少部门横向协作的制度规定，各部门均以自己部门的利益为重，出现工作推诿，致使部门间的距离越来越远，出现“部门墙”；同时，诸多历史问题的存在和部门之间利益的差别，导致员工之间的交流和沟通变的越来越困难，员工之间缺乏相互理解，均以本部门利益为重，进一步导致工作衔接过程中的抱怨、配合不到位直至相互扯皮推诿等问题。

【华恒智信解决方案】

通过对公司现有问题的深入分析总结，华恒智信项目组提出以下解决方案：

1、根据公司战略发展目标和实际情况，明确总部和分厂的工作边界。

该公司目前的总部机关和分厂的机构存在重叠现象，为了提高工作效率、明确工作边界，传统意义上可以通过三种方式来解决：

（1）加强总部管控，分厂不设置专门的职能机构，通过总部的人员进行直接管理；

（2）在总部管控核心业务的同时，采取人员派驻的方式，总部的各部门派遣专门的人员驻扎在分厂进行管控，定期与总部进行汇报等；

（3）赋予分厂足够的权限，总部仅做大方向管控，将分厂逐步发展为事业部甚至分公司。

在调研中，很多领导都赞同第三种方案，希望将分厂做大做强，赋予足够的权限，逐步成立事业部的模式进行管控，这样一来，总部的日常管控压力较轻、分厂也有较大空间发展。但是在经过实际调研后，项目组提出，将分厂独立为事业部需要具备一些关键条件，包括生产流程的独立完整性、管理人才足够胜任、总部有完善的管控方式等。从目前情况来看，该公司依然保持着原有的国有机制的管理方式，内部流程繁琐、各部门之间的工作关联性强、人员对市场的竞争性认识不足、管理人才能力有待提高等，因此还不具备独立为事业部的条件。针对这样的问题，项目组专家老师提出了精简机构、派驻关键职能人员的管控方式，并提出在未来适应该公司多地管控的模式。

2、梳理现有管理流程，明确部门职责定位和管理边界。

通过对现有各个部门的职能和管理流程进行梳理，项目组首先对现有部门职责进行了汇总整理，对其中处于流程上下游却被强制拆分的职能、要求人员能力相似的职能、工作性质及内容相同的职能进行重新梳理，将重叠职能、无价值职能进行了合并或缩减；其次，根据企业的“挖潜”战略，对目前各部门履职不到位、不健全的职责进行总结，并提出阶段性的职责完善建议；最后，对合并或缩减后的各部门职责进行审查复核，一方面确保开展部门工作过程中的所有工作职责单元的全面性，避免出现部门内部的职责漏空；另一方面确保调整后的各部门工作职责单元的职责范围保持独立性，避免组织内部再次出现职责重叠。通过明确部门职责和管理边界，控制公司管理成本，也降低公司在战略实现过程中所出现的内耗。

3、明确职能部门的履职要求，明确部门定位和关键职责。

针对公司各部门履职不足，特别是职能部门对生产单位的支持不到位的情况，项目组提出“抓大放小”的纵向管理模式，通过将重点、难点职能的上收以及日常事务性工作下放来提高职能部门与生产车间的协作效率，达到精简高效的管理效果。以该公司设备管理部和生产车间为例，在项目组改革方案推行之前，两者均有设备检查、维修和保养的职能，由于职能划分不当，设备损坏需要勘察维修或设备需要检修保养时，都希望对方负责，既降低了设备管理效率，又徒增部门之间的不和谐因素。项目组通过调研、分析和研究，提出由设备管理部负责高级设备技术人员的调配、设备疑难问题的处理以及重点设备的检查，由车间独立负责设备的日常维修保养工作，通过该方式加强职能部门的监督管控能力，同时也减轻生产车间生产职能之外的管理负担。

4、进行部门合并，提高横向协作效率。

原有的组织架构中，过多的部门数量和部门之间的“部门墙”限制了高效沟通协作，因此，项目组建议采用部门合并的方式，将原有的多个部门合并为少数几个核心部门，提高公司职能部门的横向协作效率。针对“合并谁”的问题，项目组提出“三合一不合”的部门合并依据：“三合”是指对具有同类职责的上下游部门、专业要求低或能力要求相似部门、为满足上级规定和要求必须存在的部门尽量合并，采用大部室的方式进行办公，其中为满足上级规定和要求必须存在的部门采用合署办公（即名义上是两个部门，但是实际工作由一个部门的人员完成）的形式来保留部门名称。“一不合”是指对具有监督检察职能，需要保留其独立性和权威性的部门不建议合并。

以公司研发部门为例，根据公司“科研引领发展”的战略方针，近几年逐步设立了针对切片、丝线、布的研发部门，3个部门均负责独立的研发项目。在实际工作中，因为这些产品属于产品链的上下游产品，对单一产品的研发不可避免的要涉及到对上下游产品工艺参数、产品属性的测定和研究。因此，项目组建议对3个产品研发部门进行合并，建立研发中心，同时，项目组考虑到部门合并可能带来的对人员心态和部门工作的影响，建议在新组织架构调整后，岗位的合并与职责的设定依据现有人员能力进行，维持现状基础上予以过渡，待公司经营状况稳定后对职能部门各岗位进行再优化。

【华恒智信思考与总结】

许多公司的组织架构的设置都受到历史原因和公司发展战略的影响，多数部门是历史沿袭下来，也有一些部门是根据公司发展战略或业务发展新建立或独立的部门，还有一部分部门的设置来自上级集团的要求。在公司发展的过程中，由于战略变化、外部环境变化，组织机构也要随之变革，适应新的发展需要。然而，在组织结构改革过程中，要明确改革重心、通盘考虑，有些部门成立带来了新职责，有些部门的旧职责被划分出去，如果没有从上层设计的角度进行整体考虑，就导致了部门职责交叉、重叠、边界不清现象的出现。

华恒智信专家项目组经过几个月的深入调研和分析，对企业现有组织结构问题进行诊断，提出制约企业向前发展的关键问题，并通过科学合理的方案设计，完成了对组织结构的优化工作。在方案设计中对部门职责进行梳理，彻底消除部门间的职责隐患，提高部门纵向管控效率；又通过部门合并设计提高了公司横向的协作效率，为公司解决了燃眉之急，也为未来更好地实现公司的战略方针奠定坚实基础，取得客户高度认可。华恒智信专家团队一直以认真、敬业为理念，为企业成长与变革，创新与发展提供持久的核心能力。

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