彼得德鲁克：所有企业管理，说到底都是目标管理

一名优秀的HR

【客户评价】

某制冷销售公司总经理：

华恒智信项目团队进驻企业后，首先对企业的中高层领导、市场营销部门经理和营销人员进行了访谈，组织访谈40多次，涉及访谈对象近30人。我们认为专家的访谈非常全面、细致和有针对性,经过层层提问,我们自己也开始意识到企业问题产生的原因所在。

另外，本次项目中我们真实地感受到了专家较强的专业能力。特别是咨询专家提出了由员工提出目标计划，领导进行把关以及领导对员工的工作进行事前评估和过程评估的解决方案，帮助我们从根本上扭转了管理思维，对企业提高管理效率有重要的参考价值和意义。

非常感谢华恒智信各位咨询老师的专业服务，希望能够再次与华恒智信进行合作。

- S8 q6 V, A8 p+ H/ W* D! M【客户背景】
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H制冷销售公司是一家著名的大型制冷产品销售公司，成立于1998年。目前以冷热、生态、环保为指针，主要经营环保型的空气处理机、空气净化器等制冷产品，产品类型达到上千余种。公司自成立以来，历经改革、改组、改制，由一个中型企业发展成为具有多元化投资主体的大型企业集团。该公司下属：一个上市企业，十个内资企业，二十多个合资企业，员工总计近3万人。在全国各地设置了近20个销售区域，覆盖了全国约80%的销售范围，目前该企业已经走上了集团化、专业化、效益化、国际化的发展道路，企业商标也已经成为中国驰名的制冷行业商标，成为国家重点支持和发展的出口名牌。

* w$ Q! o' A4 |. O8 X8 _0 q【问题集锦】
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在设定工作目标以及工作分配过程中，H公司管理者逐渐遇到了一个难题，即公司总部下达的目标，各个区域的业务员总是难以完成。调查分析之后，发现H公司的目标管理主要存在以下几方面的问题。

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首先，公司的目标完全由上级领导一手制定，领导经过市场调查、客户分类，将公司的总目标分解到员工个人，要求员工完成这些安排的任务和目标。这个过程看似没有问题，但是隐含着一个问题，即目标和员工能力可能不相匹配。对H 公司员工的调查显示，很大一部分员工会抱怨目标下达得不准确，公司大部分情况会将目标平均分给员工，但是员工的能力不同，有的人工作能力很强，完成这些目标就很轻松，年底能得到较高的奖金，但是有的人能力不足，对公司下达的目标难以顺利完成，工作做得很辛苦，最后还得不到奖金。员工的不满意情绪越来越多。

同时，员工反映领导的目标决策不一定符合实际情况，因为领导对市场和客户只有总体上的把握，很多市场和客户的信息以及员工工作能力、企业工作流程等信息，企业领导掌握地较少，而一线员工反而会有更多的了解，这一不足也影响了目标的可执行性和可操作性。

其次，目前H公司的评估方式为事后评估，即员工完成一项工作之后，领导才进行评估，而在工作开始阶段和工作过程中没有介入。这种滞后的评估方式导致员工工作计划的问题难以被发现，包括工作方向、工作方法以及人员安排、时间安排、工作进度等存在的问题没有及时纠正，最终导致很多项目工作难以顺利完成。例如，一些员工反映，领导向其安排工作任务之后，很少过问工作进展，他们对领导的目标有一些疑问，但是由于公司层级多，信息沟通不畅，他们也不想去再和领导沟通，只是按照他们自己的想法去开展工作，有时候遇到一些问题也由于各种原因没有和领导沟通，最终导致工作目标难以实现。这种目标管理方式对于员工和企业都是不利的。一方面会增加员工的抱怨，造成不满意情绪，另一方面，会影响员工对企业的忠诚度，影响企业目标的实现。

【华恒智信问题分析】
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提起目标管理，大家都耳熟能详，德鲁克提出目标管理时，指出将传统的管理活动向组织目标靠拢，提出组织目标管理，我们一般认为目标管理包括目标设定、过程检查、有效评估、结果反馈。在这个角度上，目标管理与企业绩效管理的模式和逻辑基本相似。

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在我国国内企业，传统的引入目标管理的方式就是设定一个组织发展方向，设计目标，根据目标进行评估和考核，这是常说的目标管理，传统的目标管理在核心上主要体现为上级指哪打哪，包括职能部门和业务部门都是这样。

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但是华恒智信专家经过多年专业研究认为，传统的目标管理思想有很多局限性，不利于企业激发员工的积极性，提高企业的效益。

【华恒智信解决方案】
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1.首先将传统的领导指哪打哪的方式变为员工个人指哪打哪的方式，实现管理思维的改善。

例如，改变目标管理思维之后，业务人员制定目标时可以直接说自己计划今年完成任务30万，然后告诉领导将如何完成，供领导审核。这样就将过去的上级指派式任务变为员工个人承诺制任务。 这是非常好的一种思维方式，通过这种思维方式，将过去的领导分解任务和目标，对客户分类，制定员工详细计划，转变为员工个人分解任务和目标，并给自己下达目标，这种思维方式有多种好处，包括有利于提高员工的工作积极性，增强领导和员工上下级的沟通，让员工参与企业管理，实现企业以人为本的管理思想，同时可以也有利于提高目标的可执行性和可操作性。

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2. 将领导的介入评估由事后评估变为事前评估。

传统管理思维中，领导是在工作完成之后评估工作的效果。在新的目标管理思维中，领导的管理要前移，员工定出目标计划之后，领导要看可行性，如果目标的可行性不强，领导有权利重新分解任务和分配任务，将工作任务安排由其他人完成。这种思维方式的转变对业务部门尤其重要。因为对于业务人员而言，失去了项目工作意味着剥夺其分配收益权，影响比较重大，这种改革看起来似乎比较残酷，但是却是符合组织发展需要的，能真正做到人岗匹配，即实现任务和人的匹配。

例如，某业务员制定工作计划之后，如果领导分析其目标计划不详细，执行计划不完善，工作频次不够完善，因此领导就不会相信员工会把工作做好，而会重新配置其他人员。只有通过这样的目标管理这样才能保证项目不丢，保证工作顺利完成。如果员工的目标计划制定非常精细，可操作性和可执行性很强，领导就可以放心安排员工去做。这种思想对业务部门是非常有指导性的。另外，华恒智信指出，对于被拿走工作任务的人员，为了弥补其前期搜索信息付出的努力，企业可以给予30%-40%的原利润分享。

3.目标管理要重视过程评估。

传统的目标评估方式是只重视对目标完成结果的评估，而缺乏对完成过程的评估。例如按照过去的评估方式：领导要求员工当年完成任务300万，评估时只会确认是否完成了这一目标。在新思路下，目标管理由过去的结果式评估向过程式评估改变，即不仅要对工作结果进行评估，还要对工作过程进行评估，领导向员工安排了工作之后并不是就完全不管了，而是还要对工作过程管控，对每一个工作计划的节点、对每一个工作计划的过程进行管控。这样的管控才是真正的管控，这样的管理才能真正从过去的粗放式管理向精细化转化。

) O) k* }, T. L# d4 B【华恒智信点评】

德鲁克说过：“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”然而，企业实施目标管理,要突破传统的思维,体现民主性、参与性，同时重视反馈的及时性和对过程的控制。例如,从领导指派向员工个人承诺的转变，从领导事后介入向事前介入的转变以及从结果评估向过程评估的转变。需要注意的是，企业除了要转变目标管理思维之外，还要落实好各项具体到工作，包括选拔合格的能够准确分解目标的业务人员，制定事前评估、过程评估的程序和步骤等，以及建立上下沟通的畅通渠道等。只有落实各项配套的制度、程序、规范，新思维下的目标管理才能顺利实现。

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