华恒智信：绩效管理过程中指标的设计方法

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导读：企业在设计具体的定性考核标准时，可以运用一些量化的方式，使得最终的考核更具针对性和操作性，但是定性指标不可能完全量化分析，管理者不能过度追求量化原则，设计一些无效的指标。

绩效管理过程中，有些岗位工作是很难量化的，比如市场分析岗位、服务型岗位，这类岗位考核指标以定性指标居多，而定性指标的设计评价又是令很多HR头疼的问题。

因为相比于定量指标而言，定性指标存在难以量化，主观性较强、缺乏说服力、不容易准确评价等问题，不科学的定性指标考核常常会令员工感到不公平，进而影响员工工作积极性。所以，对于管理者而言，设计一套科学的定性指标是非常有必要的。

要设计定性指标，首先要明确哪些工作活动需要定性分析，企业管理者需要根据企业实际状况将工作活动进行适当地划分，明确哪些工作活动是需要进行定性分析的，针对这些定性工作设计相应的考核标准。

从而保证在企业层面上该类工作的考核标准是一致的，降低在未来评估过程中因为评价尺度不同而导致的风险，为具体的评估工作提供便利。通常情况下，定性指标涉及过程控制和结果评价两方面的衡量，具体包括5个方面的内容：

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在具体的定性指标设计过程中，我们一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则。

比如：定性指标的量化——责任心是很多企业都看重的员工素质之一，在对员工的责任心进行考评时，企业的一般做法是依据领导的主观感觉判断员工是属于责任心强、责任心一般、还是责任心差的级别。

而乐百氏公司考察员工责任心的做法则是通过任务出错率、任务完成时间、完成任务量这些量化指标来体现责任心这个定性指标；对于很难量化的定性工作，管理者可以考虑对这类工作进行工作流程分解，通过工作环节的完整性来判断员工是否满足该类定性指标要求。

比如：规定服务员接待客人的几个基本步骤，对每个步骤做好及时地监督记录，通过考察员工是否完成了各项任务，作为评价服务员服务质量的一项重要内容；对于不能量化，不能流程化的定性指标，管理者要对指标的具体内容进行准确地说明。

即使不能用数据或流程要求来规定这项定性指标，也可以用举例的方式进行说明，向员工传达企业对于这项定性指标的具体要求，让员工知道应该朝着什么样的方向努力达标。

明确定性指标的设计思路，在具体的设计过程中，管理者要妥善运用好各种方法和工具。

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这些方法不仅适用于定量指标设计，同样适用于定性指标。在运用SMART原则时，管理者要明确衡量工作的定性指标有哪些，可以设计哪些具体的目标值、如何对这些目标值加以计算以及最后如何对考察结果进行计分和奖惩。

用鱼骨图分解工作时，要仔细分析工作流程、思考影响这项工作的影响因素有哪些，确定不同指标的权重。平衡计分卡从企业战略出发，通过对企业的战略目标逐层分解，最终落实到具体的指标要求上。运用KPI方法进行指标设计可以突出关键要素，避免设计无效指标。

总而言之，企业在设计具体的定性考核标准时，可以运用一些量化的方式，使得最终的考核更具针对性和操作性，但是定性指标不可能完全量化分析，管理者不能过度追求量化原则，设计一些无效的指标。

比如：考核市场分析报告提交的及时性，本质上说市场分析工作随着市场的动态变化而变化，与其重视报告的及时性考察，管理者应该把重点放在报告质量考核上。把握好定性指标设计思路和方法，克服绩效考核中遇到的困难，企业管理者就能更科学、更准确地进行绩效管理。

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