[原创] 绩效管理，管理者应演好4个角色

饿狼来了

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 　　这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人"鸡肋"的感觉，食之无味，弃之可惜。 0 |" ]& }6 g/ u1 }" h7 _8 P ; h9 @1 [! X* k4 Q/ b+ X* A　　而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体-直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 . l z# w5 K, p) S ' h: s! P1 r4 v& j; B$ C; q! h　　在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与"鸡肋"无异。 2 M/ b% V8 C; q. i- C, w7 q　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。 　　那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？ $ _+ o8 I/ I; O5 D1 ]0 B3 z 　　主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员 6 i: _" q# W3 B; k( U0 J( k 1 m8 ?$ E0 v* T) w合作伙伴 　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 * i; k& [# g0 I# ? 　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 + Z7 l1 _" m5 e+ |( ? 　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 ' }5 ]3 J; E- S9 I9 X# H: n . t2 F7 `9 I2 q- G5 S9 C% B　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 ( n) Q0 D2 [) h, ~5 }* j) ~4 y C　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致： 　　员工应该做什么工作？ . r, Y) l2 f9 M4 U/ G* Z6 p* \ 4 x0 N2 _# N" S8 t1 r( X8 x* `　　工作应该做得多好？ 　　为什么做这些工作？ ! t Y2 n h% K5 k * L" e/ M# w! |" c# c) V　　什么时候应该完成这些工作？ 8 Z( M3 b6 B8 Z- u　　为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 3 X5 t3 Q6 j: j% Q 0 P+ I/ a1 H! ~2 Y　　自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 3 l, L; P5 h. w　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 辅导员 2 r5 u; M9 `' M( i: x绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 6 b9 K4 f/ d) @; Q　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 0 [; p0 i. f+ ?7 V 　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 # Z' H) E# y# Z, j$ e % h* ~3 y# w$ L　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 - }5 P6 Y0 k1 u7 f9 \ + v8 P1 g( s, V' i文章来源:中国管理资讯整合网(www.69169.cn) 中国管理资讯整合网(www.69169.cn)---学习的帮手,成功的阶梯,超大量免费管理工具、策划书、各类方案报告案例供下载。[EDIT]用户“饿狼来了”于2006-2-28 9:38:49编辑过此帖。[/EDIT]