[原创] 绩效考核

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[color=#A52A2A] 如何建立以KPI为基石的绩效管理系统（深圳公开课3月24-25） 1 B- g# O1 v9 a6 B$ {# P7 h ( i, O4 `+ S6 y9 c本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI流程－职责设计方法。 " P1 o6 M- v9 Q; \3 d培训适合对象：中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等 培训讲师：周凌峰先生 9 g8 C% V( h" ^作为管理专家，周凌峰先生具有七年企业管理经验和五年以上的管理咨询经验。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监、高级顾问。擅长组织结构设计、人力资源管理与开发咨询、战略管理咨询。 " G* E5 ?/ N! o; }4 O& T 周凌峰先生不但为企业提供各种问题的解决方案和咨询报告，同时也作为一个优秀的培训老师，将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训。与其他培训老师的区别是：周凌峰先生并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，为学员提供思考和解决问题的帮助。 $ T1 I7 } `* K 曾为广州南方电信系统软件、深科控股、奥维讯、番禺信用社、昌河汽车、中海石油化学公司、鲁北化工、联想集团、APC中国、青岛啤酒、燕港集团、滦河集团、联泰集团、润迅控股、海南航空、正荣集团、上海贝尔、华建集团、石家庄商业银行、绿色沿海家园、平安保险、武汉烽火通信、太阳证券、汕头超声仪器、天同证券、南方中集、德美化工、启明星辰、鸿波信息技术、嵘兴实业、亿博达科技、南方基金、康达炜电子、康哲药业等数十家中外企业提供过顾问或培训服务。 & Y* s# ]6 F% a4 i详情可登录网站www.sjd.com.cn首页或培训及交流栏目查询 t: o# i- f& i0 u! z咨询电话：0755-86182159/13267102258（杨林燕） 或 请填写本表格并回传至0755-86182157 1 X& ]4 B( G* ^9 }Email:yangly@sjd.com.cn MSN:szsarahyang@yahoo.com.cn QQ: 253344672 课程大纲 一、绩效管理的困惑与挑战 1.企业战略为什么难以落实？ 2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？ 4 P# J( I# X" ~: |- e3.多数员工为什么不愿意被“考核”？ 1 w3 s7 R+ T" T' q4.咨询实战案例的分析 : R" k/ }" G1 R$ p7 p; j 二、绩效管理的三个阶段 1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义 2. 为什么实行企业绩效管理?-对企业中各类人的涵义 2 \+ s9 s8 J2 M绩效管理对公司老总有什么好处？ 中层主管可以用绩效管理来做什么？ ! F Y9 s% ?% @# \2 R% z* X绩效管理对普通员工的意义又是什么？ - x- Y3 i, D9 @; p3. 绩效管理在人力资源体系中的位置 6 i! O9 v( V9 P& i( n8 {4. 绩效管理的三个发展阶段 5. 企业绩效管理（BPM） 整合战略、运营与人员流程 三、绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤 1.绩效管理各角色分工 8 U1 \$ K# l9 [1 F- o总经理应承担的责任 . p8 \4 U, k" f- @' m2 Y人力资源部应承担的责任 + e4 d5 g# g) ?* S8 u/ H0 w直线经理应承担的责任 - a8 Q& g; p5 v: P2.绩效管理委员会的成立 @" a3 `/ J. E: y/ m3 P四、绩效评估内容、方式及时间周期 1.建立评估原则 2.绩效评估的主要内容 ; m9 L8 s9 o: J+ r' p/ M3.综合素质评估（案例分析） 4.满意度（内部与外部）考核（案例分析） " A/ q- U6 J3 L5.如何确定考核的时间周期 6.如何确保绩效考核的公平性 8 o9 B2 s$ H! y! l/ O; h/ H7.案例分析 五、关键业绩指标（KPI）系统的建立 1.管理中的几点困惑与思考 5 e, g6 \5 G% {2 Y2.什么叫关键业绩指标（KPI）（案例分析） # D$ p1 N E1 Y. n2 d+ \& p3 w3.关键业绩指标（KPI）的作用 4.公司KPI体系的建立原则 5.KPI设计的几种基本方法 ; ] A( }1 T( [; x4 b' n) d" o6.平衡计分卡BSC——介绍 * L) [! W- A4 t4 z3 U5 N7.KPI体系设计的七个步骤 % l1 J! V" Q# J0 Ia)明确组织的战略和战略目标 6 q) T/ E, T6 b2 Cb)确定公司的KRA及KPI c)将公司KRA及KPI分解到部门 d)进行部门流程、职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 U! W% Z- Q9 L% Q1 Re)结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门流程、职责分析建立部门KPI集合 f)部门KPI指标审查、筛选和确定 g)制作各部门KPI管理表 9 B+ G5 h. z- h3 ]( N现场讨论/演练职责—流程法设计KPI KPI体系能否推行成功的关键 六、绩效管理的第一阶段:绩效计划 1.绩效管理至关重要的第一步，……顺利实施的关键 2.绩效计划制定及目标设定阶段如何划分各角色 3.如何制定绩效计划 4 F8 a: G! ~; {3 K7 D3 ~4.咨询案例：某公司的绩效计划及考核表（举例） 5.绩效计划制定的关键环节有哪些？ 确定各KPI和工作目标的权重 % W, A9 s- X% g; O- P9 Y* yKPI与工作目标设定、异同，为什么？ " S# o) Z% l- k( f& t5 V( Y, E- G如何确定目标值？ 如何制定评分标准？  …… 6.常见问题 : N$ C" M) r/ ?2 I % O! d/ [' p: V& g9 c七、绩效管理的第二阶段:指导与反馈 % {+ U) t5 _% |% x3 P9 t1.上下级如何一起跟踪绩效完成情况？ 2.绩效目标跟踪、监控的原则 3.指导与反馈有哪些方式？目的？ 8 w7 r6 C C6 l2 N2 c经常性指导 定期回顾 讨论 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？ 八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估 " ?8 b# ? _3 D+ O) a1.绩效评估的目的 2.绩效评估的本质 1 n i) {7 z: ]0 e2 P3.绩效评估流程（步骤及方法）——示例 4.员工绩效评估/考核步骤——示例 8 G. m4 B0 I& p2 q5.如何设定绩效评估估算规则、结果分级 6 v! r3 ^, t) Z- U. m# ?6.绩效计划及评估表（举例） 5 L' c0 y* x% d5 C3 K1 y7.如何进行强制分布？ ' }( E# }! D5 s分组讨论 7 w$ _2 v) P* g" n0 L0 D8.能力评估 * Y( c: d5 O9 B7 A8 @9 G0 qGE如何领导能力评估 0 ?3 E: z- ~+ c) C# mGE的企业领导评估表 9.如何做好绩效沟通/面谈？ 绩效面谈的目的、时机 * R9 C/ G/ x8 c绩效面谈/沟通要做什么 绩效面谈的步骤 10.绩效改善计划的制定 11.绩效诊断和改进的步骤 诊断绩效问题的原因 / m( r2 Z9 ^3 _8 i7 i; X% f2 {案例分析——罗珊的“绩效诊断箱” 角色扮演: 绩效面谈模拟 九、绩效管理的第四阶段: 结果运用 1.有哪些多重结果运用？ 2.举例：GE奖励和业绩后续管理 3.业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 ) G3 V' v9 P2 y9 `4.业绩与薪酬挂钩的三种模式 5.如何与薪酬体系配套？ ' W& z1 a4 b, _& C4 o# `9 @6.建立奖励制度 7.职业生涯——四种员工的处理方式? 8.硬性排名方法 9.二维分析——绩效与能力综合分析 小组讨论 十、绩效评估中常见的十大误区及避免方法 & D+ I1 t6 J0 @/ U1 A①“秋后算帐”②晕轮效应③政治压力④相比错误⑤…… ) r, q+ r( D$ A十一、如何有效实施绩效管理系统 1.实施绩效管理改革的要点 ! i( F( V4 e- }/ d/ I/ \2.绩效管理成功的必要条件 3.“拧成一股绳” 3 N! b* _4 F5 `& ]5 y分组讨论 * T; o) v2 r% O9 |) w( C! D% I( i6 E4.绩效管理系统实施“成功经验” 5.绩效管理系统实施成功之道 & L+ c/ O- I0 G3 Z B0 V; ?6 n十二、绩效系统实施案例分析及总结 V6 m+ |$ l j1 V5 G0 Q考试式总结 咨询案例分析 [/color]

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