[转载] 斩断企业“用人不当”的根源

水之清

调查研究显示，“用人不当”目前已经成为企业经营者最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位企业经营者进行问卷调查后发现：对于“企业经营者最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8％，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。 ! j0 L& d. I) q, j5 b9 r 4 K6 U6 _6 s O 1 ~% a- f+ d2 w, c# J8 L% E　　“用人不当”的后果往往是致命的，这已成为制约众多企业发展的罪魁祸首。企业之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使企业错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把企业带入全盘皆输的悲惨境地。 4 u- Z6 @7 B+ k- S* l$ v / Y( y2 I% s( `% y, N9 C 3 ~ V, Z. B3 J" o　　企业“用人不当”的类型分析 　　“用人不当”的形式和类型多种多样。从根源性质上看，有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型；从管理的阶段性来看，可以分为 “选拔”人员不当和 “使用”人员不当两类情况。 ' w0 d% P" _' J " y# i: U8 x( a ` T6 A; Y! W" _9 ] 　　根据多年的管理研究和企业管理实践经验总结，对 “用人不当”的典型的种类及其原因作初步归纳分析如下。 1 D1 s1 }: l0 V* {0 d 　　■ “德”与“才”失衡 8 H/ e- a5 e3 f; N: S 9 {4 D, L m! j/ P0 M　　在企业用人过程中，必须始终坚持德才兼备的基本原则。“德”与“才”的失衡是造成企业“用人不当”的重要原因。“德”与“才” 的关系见下图所示： ' _6 R& m9 m* c2 [5 V( g# G# s* x* S & y) ?- Y% q$ s% l* C* r5 @ 　　“德”与“才”的失衡引起企业“用人不当”的主要形式包括： % n. h6 Q7 Y) s2 f 　　● 做不到“任人唯贤” - }# B' ~- J. H3 O { . k/ X0 c% H: }' L9 g 3 w3 @, [% l+ i# {/ a; }( J　　用人的原则和方法有问题，不能始终做到“任人唯贤”，而是“亲小人、远贤臣”。这主要是因为领导者个人不能很好地把握自己的弱点，被“小人”和“恶人”钻了空子。如有的爱听奉承话，把吹捧者待为上宾和“知己”。另外，有的领导者没有识人和选人的能力，始终无法摆脱遭遇“小人”的厄运。还有的领导者为了维护个人的权利，对他人信不过，宁可用“自己人”，而往往忽视了“用人唯贤”的根本原则。对企业造成危害时，也只好“打掉牙齿往肚里咽”，甚至还要护短。 6 u9 J& U8 S8 }" x& x( X 　　● 片面强调“才” / A: v& |6 A/ B) b8 q % n4 B: [1 {5 G6 t * @/ Z7 |. V" i , B2 u3 W: d7 M$ |1 T, y　　用人中片面强调“不管是黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的信条。选人时只重才能，忽略对职业道德操守的考察，让“恶人”成为漏网之鱼，从而引狼入室，对事业造成极大的破坏。 " U3 c& v; k! w- K ( ^3 D0 F7 ~7 f5 p7 n. P 3 H0 L& q2 J+ p ! {7 A. n1 p7 m- Z- ~) [/ c; w% X　　■ “能力”与“个性”失衡 　　“能力”与“个性”失衡属于选人用人的方法和技术存在问题。 + U- y, p. K( i 　　● 只重视现有的做事“能力”，忽视“个性”与职位的匹配 2 I4 B. x5 I* F. H( M0 v' } ( n6 A0 \: H# @: Y5 S7 V. \$ k ) n) C2 J" x( y8 }& B　　目前很多企业在选人用人上，只要职位所要求的知识技能和能力经验具备，能够做事就可以了，而忽视了对任职者个性潜能的考察。实践告诉我们，“人职匹配”是发挥人才价值、做好工作的第一前提。而所谓“人职匹配”，不仅包括在职者的知识、技能和经验等做好工作的“行为能力”能够满足岗位职责的要求，而且任职者的个性更需要与职位匹配。因为“个性”是一个人最为稳定的深层特征，是最重要的“行为动力”。个性对于行为的作用是时时处处，而且是长远持久的。在职位与人的个性不匹配的情况下，任职者很难保持长期稳定的高绩效，也就很难最终取得事业的成功。个性不匹配的后果，除了对组织造成损失外，对个人的打击往往也是致命的，任职者最终会选择跳槽或者改行，或者继续痛苦不堪地在现职位上做自己不适合或不擅长的事情，事业很难成功。 - a6 y8 t% w: o " y# m( S" @' K: \0 r* h5 j/ J9 v 6 N1 `9 S- T. Q6 K2 a2 H; ]　　● “个性”与企业文化不匹配 , U; J6 O/ U# T+ i( v 　　许多企业在选人用人时，往往忽视任职者个性与企业文化之间的匹配关系，这也是导致“用人不当”的一个重要原因。任职者个性与企业文化的不匹配，特别是当任职者的个性本质上与核心企业文化有冲突时，其很难在这家企业取得成功。比如有的企业追求创新，而任职者恰恰是一个谨小慎微、循规蹈矩的人，这样他很难得到领导赏识而有所发展，最终不得不离开。

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■ “才能”与“业绩”失衡 　　如图二所示，众多的企业管理者都曾经历过“才能”与“业绩”不一致问题的困扰。那么，“才能”与“业绩”为什么很难一致呢？ # U& H) Y, i2 q, d , B C' d5 c5 S5 H6 A) s- ~/ Q( c 　　● 对“才能”理解的误区 # ^3 l" J7 A( \5 o0 l 9 `# L0 T: s; o 6 n4 V( Y- d4 E9 l4 Y9 ^. u 　　众多企业管理者在对“才能”的理解上存在误区，导致企业辛辛苦苦引进的所谓“人才”却不能得到所期望的绩效回报，出现 “高才能、低业绩”现象，企业也只有发出“非企业不爱才，而是真正的人才难觅”的哀叹。那么，如何理解“才能”呢？选用什么样的人才才能给企业带来价值呢？

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“才能”不仅仅包括知识、技能和经验，还应该包括人格品质和动机结构等更深层次的综合素质要素。更不能仅仅依据学历的高低和 “聪明”与否来判定“才能”高低。“才能”是相对的，对于企业而言，它是能够胜任某职位工作的综合能力素质，也是在某职位发展方向上进一步提升所必须具备的潜能素质，即“胜任力（Competency）”。 “胜任力模型（Competency Model）”是针对企业特定职位建立起来的综合能力素质要求的结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，就抓住了要害，可以最大限度地减少“用人不当”。 $ m( v6 I$ P" X 　　● 业绩导向”的死循环 8 u) R5 V5 S' l+ b& [$ h . k$ N8 s4 o9 j0 k- r " f, P0 L' B" t4 o　　众多企业在人员晋升和选拔上采取片面的“业绩导向”，其后果往往是非常严重的。例如片面采取所谓“赛马不相马”的做法，结果往往会进入“业绩导向”的死循环。企业总是倾向于提拔那些“业绩优秀”者，当其很快达到自己的潜力极限，“业绩”不再优秀时才会停止。这样往往使许多人都在苦苦地做着自己力不能及或并不十分胜任的工作。这种形式的“用人不当”最具有隐蔽性和“存在理由”——曾经为企业做过那么多贡献，毕竟是有功之臣嘛，没有功劳也有苦劳啊！最终，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”将随时掀起一股股“保职运动”的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业难以突破的一种独特“文化”。就图二所示四种类型的员工而言，只有“高才能、高业绩”者才应该得到提升，“低才能、高业绩” 者只能得到奖励而不是晋升。 : A* i+ u! M2 b4 Z$ m4 ~ & X$ @# B' `! K3 z# A" D 　　■ “选人”与“用人”失衡 ' d: q w' h$ ]' v) {( ~ 5 A% g! Y& L3 X8 s+ L" q* K, z; H ( I/ R! j* v, g0 U9 c3 r% f 　　● 选人无方法而疏于“选”人 5 a8 s8 p+ O% I' }# x: O# O 0 `; V8 a. D/ Y6 P ; z h* g% b) Y* O( s2 s! B6 w　　企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法与技术，因此导致疏于“选”人的现象。引进人才主要靠关系、靠熟人推荐；急需人员时临时充数，草率引进；谁进、谁不进靠领导临时拍拍脑袋；轻信轻用，“庸人”和“恶人”一并收入。 $ p+ L6 X; C, @0 z 　　● 选人上的“短视”误区 　　在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。因为缺少有效的“人才代谢”机制，特别是在企业发展的初期，这种选人上的“短视”往往造成这样的尴尬结果：“恶人”们伤害了企业之后走了；“庸人”们不断累积下来，有的后来便成为了企业的“元老” 或“保职运动”员。 　　● “外来和尚好念经”误区 % F. _8 _# t! y" x6 _. Y, ` 　　部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进不得法，结果造成“用人不当”，既给企业造成了损失，也打击了领导者自己的信心，同时也会伤害所引进人才本身。 + u1 c( b4 D- ?0 x: ] / o3 G3 J' `9 x Y6 f: ~! c7 n0 G 　　● “人才高消费”误区 ; _4 ^1 L# \5 b' \- b & V6 W5 j* f1 R- |9 K9 A4 U4 L 　　有的企业由于片面“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。所谓“人才高消费”，就是人才高学历、高资历、高成本，而不是指真正适合企业需要的高能力人才。其实，对于企业大部分职位应该选用那些具有合理上升空间的 “潜力人才”，“合理上升空间”的标准就是所谓“跳一跳，够得着”。使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。 % {1 o' W8 K+ i/ J' c* K3 c. k! Z" Z 8 B4 V1 E, }/ n$ q1 | 　　● “人才适应不良综合症” 6 A0 x! |7 l" z' @, ]9 f4 k : i0 R- B1 |5 w 4 Y i' n5 \" N& I t. \ 5 P X" p: o, h! ?. @% E" B$ Q( Y　　对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，甚至只是将其作为一块“招牌”。特别是一些家族企业，此类“用人不当”问题尤为严重。企业往往进入“人才适应不良综合症”的“怪圈儿”：老板急于看到所引进人才的业绩，且期望值很高，但因使用不当，结果往往大失所望；而这种用人的失败又成为“保职运动员”们反对引进“外来人才”的最好理由。 * P! P% K b! p, C$ z9 F! R& z ( P# e( {/ B: `, h5 ^% j　　■ “授权”与“监督”失衡 , Y2 L$ B4 u3 ^% N 5 p* L6 S. T+ S% ]$ A　　● “信息不对称” " e% @4 ]3 {6 }. U: w/ U: d: w 4 J* p# \' D& e1 x4 `　　信息不对称是“管理”本身具有的局限。即使是设计近乎完美的管理方案，也只能在一定程度上起到对员工行为的监督和激励。这也是西方现代企业理论一直争论的问题，在他们看来，人总会有偷懒的时候，当代理人为了自身利益最大化，就可能出现有损于委托人利益的行为。无论双方事前签订的合约如何完备，由于信息不对称的存在，合同就总是不完备的，只要存在不完备合约，道德风险也就在所难免，而出了问题就成了“用人不当”。现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制，这就给“恶人”和“小人”以更多可乘之机。 # m0 e. a7 b$ M+ ~& U - f1 ?) i3 k& k! S5 S+ N9 g' ^ 0 s& q1 N4 ?, u f2 B　　● “企业政治”误区 1 V2 k) i7 h4 g$ X: J' ]0 T 1 @/ Y5 k& E9 P' z/ H+ E+ n　　许多领导者偏好“权力平衡”。过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的挚肘和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。还有的领导者在用人上盲目“妥协”或者“捣浆糊”，特别是向不代表企业发展方向的保守力量妥协，也是造成“用人不当”，招致企业损失的一个原因。 + w; K M) y7 H0 l0 J8 j" T" } 4 d7 {6 D# m( c* _7 O( y　　斩断企业“用人不当”的根源：“选”人为本 x8 Z% _* B. Q8 Z+ B8 t - z; ^" c2 O' g ( W: I& _( w1 ^) ^7 A　　“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。那么企业应该如何进行选人呢？ ; w* D- p" X/ d; w ; V# J" q) w7 B　　■ 评价什么——正确理解“能力素质” - y: `; n! x7 I 　　选人首先要评价人，评价什么呢？答案只有一个——“能力素质（Competency）”。 　 7 e0 R. ?5 i: }# }* ^; {, F# ~　　“能力素质”也有人称“胜任特征”、“胜任力”或“能力”，专指和参照效标（即有效的绩效结果）有着因果关联的个体的潜在特征。就是指能够将某一工作或组织、文化中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。 ! g4 \* h$ L5 x! p # c6 u! ]$ ]3 u 　　借鉴美国已故著名心理学家，哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）的提法，“能力素质”至少应该包括如下内容： . B" [7 t, ?. j I/ E ; Q9 |9 A9 l* s3 `　　● 知识（Knowledge）：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用； 1 l8 v" ~# V8 Q+ O7 t! G, @: A# F% {6 O 4 l* X4 l8 O: g2 y ; r* F" R( Z( a9 B# }" j; @　　● 技能（Skill）：是指将事情做好的能力； 　　● 自我概念（Self-Concept）：态度、价值观和自我形象，即对自己身份的认识或知觉； ! S- Y1 g- i8 o, @6 h! v ^* H+ }+ n# z - N2 p. I# u# M 　　● 特质（Traits）：是指一个人稳定的心理特征及典型的行为方式；

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● 动机（Motives）：是指决定一个人行为的自然而稳定的深层次心理动力结构。 ) z) s1 X1 {- [( q 1 U6 i1 G( ~: F3 [3 \* a0 n 　　不同层次的素质在个体身上的表现形式是不同的，如图三所示——能力素质的“冰山模型”。 0 S! ~! O9 g3 ^3 | 　　可以把“能力素质”形象地比喻为漂浮在洋面上的冰山，“知识”和“技能”是属于裸露在外的表层的素质；而“价值观”、“自我概念”、“特质”和“动机”部分是属于潜藏于水下的深层的素质。 6 ]+ |, w- T9 f# | & O; ]( K# H+ \7 E : g8 ~7 Z( G% X- z3 ]　　研究发现，真正能够把“业绩表现优秀者”和“业绩表现一般者”区分开来的是深层次部分的能力素质。因此，把不能区分“业绩表现优秀者”与“业绩表现一般者”的“知识”和“技能”部分，称为“基准性能力素质”（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的能力素质；而把能够区别业绩表现优异者与业绩表现一般者的“自我概念”、“特质”和“动机”等称为“鉴别性能力素质”（Differentiating Competencies）。因此在选人用人过程中，应该把考察的重点放在对于人格类型、动机结构、潜质等要素上面。 ; ^. Z7 b5 p" p7 g- s K 8 g+ f5 m8 S8 S- ^+ `+ L　　■ 人员选拔的科学模式——“复合漏斗模型” , [- V9 k3 Y8 u5 O- |. ~( H) t : f& P1 S* B$ h1 N& j' c/ @ 　　企业要实现科学高效地“选”人，首先要明确自己的“企业文化”和核心价值观，从而能够明确企业需要具有什么样内在素质的人。同时，要在企业内部建立起基于“能力素质”的各类职位的用人标准体系，即“能力素质模型”。 6 W& b" q: E% }( ?% ~2 E5 J # N% l+ Y# y$ Y' F　　有了这些用人标准就有了人员选拔和评价科学有效的依据。对于不同层次的素质，其评估的难度和方法各不相同。就评估难度而言，深层部分的素质属于“鉴别性素质”范围，评估难度要比表层部分的素质的评估难度大得多，但对企业管理工作的意义也更大，因此就成为用人考察的重中之重。 m/ Z9 i+ y8 @1 P1 Q# ` 8 ~. g- j! n; J1 q: r 5 @. Y4 u3 ^- f2 _: y3 S　　“复合漏斗模型”是一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准的、对于“能力素质”的“整合性评估”，是企业人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。 . F2 B- ^) g9 y) X 　　“能力素质”是一个多层次的复杂系统，而作为企业用人，往往要求选拔过程要能够简单有效。那么如何实现选拔过程的简单有效呢？如“人员选拔复合漏斗模型”（见图四）所示，对于复杂的能力素质系统的评估可以简单地分成知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化等四个层次和类别。 　　我们可以简单地把企业人员选拔过程看作是利用这种包含四层“过滤网”的“复合漏斗”进行层层筛选的过程。四个层次的过滤网，从逻辑关系上来说是有先后和层次的，下面分别说明每个层次的功能、意义和技术操作。 ) b& K+ U# ]/ \ 　　● 知识技能过滤层 9 j Q0 n$ O) R T, q 2 J+ s5 H. g1 y% ~　　这是漏斗最上边相对最为简单的一层过滤网，是人才招聘和选拔过程中最先要考察的对象。在实际人员选拔考核过程中，这个层面可以通过了解个人的毕业学校、学历、专业情况和过去考试成绩、以及过去工作经验和经历等信息予以考察；也可以通过考试等客观考察手段来实现对于所需知识技能的评估。企业可以建立自己的试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新维护，方便使用。 & e7 W/ ]2 d( G, H8 U# O3 Z7 ^ . F0 L2 m; l5 s9 ~4 ~ + K% @# Z: l- ?8 |* X/ f. r/ \, Z　　● 行为能力过滤层 + m2 z# ` b" I% p( h1 s7 H 　　这是漏斗第二个层次的过滤网，主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。“行为能力过滤层”考察的重点就是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即看其是否“做得了”和“做得好”。在操作中，一般采取基于“行为事件访谈技术（BEI）” 和“STAR”技术的结构化面试技术。行为事件访谈技术，主要通过被考察者详尽回忆过去自己的经历，而且追问十分具体，被访谈者很难作假，结果相对客观。一般采用STAR标准，即情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）四个要素必备的技术模式进行访谈和追问。相关研究证明，行为事件访谈技术评价方法具有较好的评分者一致性信度，概化系数达到了较高水平，并具有较好的区分效度。特别是在企业建立了自己的能力素质模型之后，“行为能力过滤”的针对性、结构性、标准性和有效性将大大加强。 / l" ?) {7 d9 S$ ^/ o 2 E6 T% i( h8 a; e( b0 K & C( w8 ]' ]6 G; z2 A( y9 S& T9 T　　● 人格潜能过滤层 7 F8 ~! q9 V- p# R+ Y( X ; {! W+ O. ~3 g5 o& c* c* X　　这是漏斗的第三层过滤网，主要是对于人格类型、特质、动机结构等进行评价，其目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配。这是决定用人能否成功最关键的一步，因为从长远来看是“个性决定成功”。如图五所示，关于销售类人员的基础动机结构与工作绩效关系的研究显示：成功的销售人员的三大基础动机，即成就动机、亲和动机和影响动机，其结构一般是“V型”结构，且“V型”结构的深度与业绩成正比；而业绩一般的销售人员的三大基础动机结构呈倒“V型”结构，且倒“V型”结构的深度与业绩成反比。人格潜能对于个人行为的影响往往是潜移默化的，或者说是无意识的，但是其影响是始终存在的。在一批人中，每个人都完全具备做好某项工作必须的知识、技能、经验和行为能力，由于个人深层次人格类型特质的不同最终往往会有不同的发展结果，有的人成功了，而有的人却没有成功。这就是“性格决定命运”的秘密。 : R$ N1 S9 e5 {# v5 }/ c + j' @6 b4 i; S# ~6 @8 E9 K4 S 　　对于人格潜能的评估，可以采取心理和人格测量技术组合进行。这一步“过滤”成功的关键在于选择有效的测量技术以及有效的工具组合。在企业管理中应用较好的心理和人格测量技术工具如：DISC管理人格测量、基础动机结构测量、MBTI量表、情商测量、团队角色测量、心理投射技术以及各种潜能素质的情景模拟测量技术等等。除了采取心理测量技术外，根据考察者个人的情况，也可以采取其他技术操作形式进行人格潜能的评价，如面试技术、角色扮演、笔迹分析技术，或者采取综合的评价中心技术。 8 A; T& O3 _% H) p) V1 ^: a ( Z7 ^1 N, Y1 |# X! ^# g 5 R0 x5 y1 H' \& [+ _ 2 R3 u9 K1 q! N F" s5 A* J' A　　● 核心文化过滤层 0 D. R2 {& T2 B: O3 B 6 f/ U8 K5 k6 D5 G. j 5 d/ |% U* M0 r) R# B& j　　这是漏斗的第四层过滤网，也是最下边的一层，主要是评价被考察者的核心素质类型特征与企业文化的匹配和适应程度。文化的适应与否将直接影响被考察者将来在企业中的绩效表现，以及能否为企业做出长期性和稳定的贡献。另外，文化适应与否也决定了被考察者将来在企业中能否取得个人成功，能否实现自身价值。“并非所有的人才都适合你这个企业”，因此，对于企业用人而言，这一步考察是必不可少的。 ( b6 Q0 C5 v" j$ R$ B# T \/ `+ z 2 @) f# m/ a; }: K( ~ # I# i$ p9 U* `3 L8 K! g n　　进行“核心文化过滤”，首先要明了企业自己基于战略发展的核心价值理念和文化核心要素组成，而不是仅仅了解那些用于装扮门面的口号。有了对于企业核心文化的了解，再结合前三步过滤过程中对于被考察者的评价和了解，进行核心文化要素和个人能力素质要素的对比分析，确定个人与文化的匹配度，并对被考察者是否可以使用做出最后的判断和决定。 ) {3 D m, ?0 E8 V 3 r, ?+ ~& b* s0 n( L2 U$ ] . i; W4 i5 @3 q　　人员选拔的“复合漏斗模型”中的四个方面的“过滤”，在实际应用中，可以根据情况灵活调整其先后顺序，但是这四个方面的“过滤”内容却不能省略任何一个。“复合漏斗模型”是保证企业正确选人、用人的关键，是斩断企业“用人不当”根源的一把利剑。

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