[转载] 好雇主如何有好绩效？

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怎样才算是一个好雇主？企业只要对员工关怀体贴，给员工很好的薪酬福利就可以成为一个好雇主吗？好雇主和绩效之间有什么联系？这是管理界一直在思考的问题。 / P& I- X! w- @* A( c　　著名人力资源顾问公司翰威特的调研结果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的经营业绩。同时他们的另一个发现也非常耐人寻味：单纯地对员工“好”是远远不够的，这并不能保证企业获得好的业绩。 　　将企业如何对待员工和经营业绩之间的关系说得最透彻的莫过于联邦快递的P-S-P理念了：如果企业关心员工（People），员工就能为客户提供很好的服务（Service），最终企业就能获得充足的利润（Profit）。但良性循环的形成并非那么简单-联邦快递富有传奇意味的经理人吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）一次对地区经理讲述这个理念时，一名经理举起手说：难以同时实现三个目标，如何对这三个目标进行排位？以便让大家知道哪个是最重要的。吉姆的回答是：“三个都同样重要，如果我只需其中一个，任何人都可以干这份活。但是我三个都想要，所以我需要你。” . k, N# g" {0 f/ z8 e　　不知道马赫（Eric-YvesMahe）是否知道这个故事，但是14个月前，当他离开SUN系统公司就任CA公司北亚区副总裁时，他面临的挑战与联邦快递的经理们遇到的很相似，而且非常严峻。 0 V" K9 |% z# V1 c7 q {. a 0 D) k7 Q3 L: g# Z/ X0 `5 W& j　　创立于1976年、总部位于美国纽约州的CA是全球最大的IT管理软件公司之一，在对待员工方面一向有着很好的名声，曾经多次被评选为“IT行业最佳就职公司”以及“最受工作母亲青睐的公司”。小到为员工提供免费早餐，大到各种各样的福利，包括为员工及其家庭成员提供免费的健康医疗保险和牙齿护理、惠及员工及其家属的医疗津贴制度、为员工继续深造提供的经济支持和学费报销制度等都体现着CA的"关怀"。 　　在很长一段时间中，CA对员工的“关怀”确实带来了良好的业绩，然而随着时势的变迁，两者之前的联系似乎中断了。在马赫上任之前的几年，CA在全球遭受着业绩下滑的痛楚。马赫上任之后很快发现：有些员工并没有把工作“当作一件严肃的事情”，他很惊讶：为什么公司对这些人这么宽容？让他们这么多年还能留在这里？另一个数字也让他感到触目惊心：人才流失率50%。以“关怀员工”闻名的公司却留不住人。 　　现在，马赫可以轻舒一口气了，三个季度以来，CA中国公司的业绩连续增长，并且员工的流失率已经降到6%。他是如何做的呢？

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重塑工作环境和氛围 4 g E$ _# S1 s5 S1 t6 H7 ] 　　你刚到CA以后，采用哪些措施让员工关注自己的绩效？ 7 M7 h2 N" k6 h+ i/ Y/ X" d' s 　　首先要营造一个很好的工作环境和氛围，在这样的前提下，你才能要求员工努力工作。同时要对员工做出的成绩加以回报，这样才能把绩效搞上去。要形成这样一种良性循环需要整个管理层有很好的管理能力。 6 K* o* }& k+ \" v5 v 　　我来公司以后开的第一次会议，就是和管理层强调员工的重要性。我说，即使战略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能执行下去。 　　从重视“人”的思路出发，那么首先就要营造一个很好的工作环境和氛围，我认为要从沟通做起-公司里缺乏沟通，既没有正式的沟通机制，也没有非正式的沟通机制。 ! I) o/ g6 W3 v, n 　　你做了哪些事情和员工沟通呢？ ( p- u" w8 J: K 6 _5 L% b% b: E8 f; C2 r) U　　首先是和管理团队每两周定期开一次会，在会上我们不仅会讨论具体的业务问题，也会谈一下其他的问题，比如"在这里做得开不开心啊？"之类的。另外我还会不定期地邀请一些员工一起吃饭，和他们聊天，同时也让他们了解公司发生的事情。每天在上班时间以外我大概还会花一个多小时和员工在一起，我会参加他们的活动，比如打羽毛球甚至卡拉OK什么的。 　　一直到现在我们也经常进行这种形式的沟通。比如两周以前我和中国区的一些经理一起吃午饭，席间他们谈了很多，既有业务上的一些新想法，还包括他们有疑虑的一些问题，大家谈得很尽兴。通过这些，我可以摸到公司的“脉”。 . C/ H1 o0 z% Y* X " B* D$ s6 o7 l　　其次，说到摸公司的“脉”，我们还有一个很重要的活动-每个季度向员工发放一个调查表，员工回答的时候都是不记名的。通过这样的调查我们了解员工对目前的情况是否满意，包括对薪酬是否满意、对职业发展是否满意以及对管理层的一些做法有何看法等。 ( e: I3 Y1 y4 y( z, E 　　另外我们还设立了一个意见箱，员工有什么意见都可以放进去。很多员工通过这种途径发表意见，大到在这里工作是否开心，小到洗手间装修之类的问题。我们每次看到他们的意见都会给予反馈。

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第三，我们要把公司正在做什么，正在往哪个方向走这些信息清楚明白地告诉员工。比如我们把媒体对我们的报道都贴在一个地方，让大家看看外界是怎样看我们的。市场部也把他们做的活动，已经做的和将要做的，贴在另外的地方，让大家了解各个部门都做了哪些工作。 　　CA每年年初都有一个启动会（Kick-off），以前只有销售人员参加这样的活动，我来了之后改变了这种形式-不单是销售人员，所有的人都参加这个活动，所以CA北亚区第一次内地、香港、台湾的全部300多名员工一起到桂林开这个会。一是培养团队精神，二是让员工们更加清楚公司的战略。这个会一个部分是培训，另一个部分就是大家分成不同的组，讨论不同的主题，然后到台上去表达。我们的各个组的名字也很有趣，叫"武当"、"少林"之类的，每个组上台的时候都喊口号，比如"武当"就喊"武当、武当，一马当先"，我也上去和他们一起喊。 + e. Q2 h/ N; B% @ 　　“工作是一件严肃的事” . d; o9 L0 ~% i, \2 O1 f　　在营造了好的环境和氛围的前提下，如何提高员工的绩效？ 　　我来之后首先要营造好的环境和氛围，让人们努力地工作，谁努力工作谁才能留下，不然的话，我们就需要采取一些果断的措施。比如，让他离开。 　　对不同的人，衡量他们的绩效的方式是不同的。对销售人员来说，比较容易，看他们卖出去多少东西，拜访了多少客户，今后有什么打算等；对于营销人员，就看他们是否搞了一些营销的活动。在建立一个好的工作环境和氛围的同时，非常重要的一点是要把管理流程搞得很严谨。我们每周对员工的绩效和态度进行考核，这样很容易就看出谁做得好，谁做得不好。 ! H% C. }: ?3 \8 F6 y 　　对于那些做得不好的员工，你们是怎么样做的？ 3 v+ Z" M/ b" E: {' [" p 　　去年9月初，我们对公司的人事安排进行了一次大的调整，占员工总数20%多的人被我们要求走了，因为他们的工作态度不好。两周以后，我们马上做了一次员工意见的调查-听听留下员工的看法。有意思的是，员工对这次调查的参与程度提高了40%，他们对公司各项活动的参与程度提高了17%，对公司的满意度提高了26%。通过这些数字我们可以看到，大家对在公司干感到更加放心，对公司的未来更有信心，对我们的举动也是赞成的，他们知道那些人是因为不努力工作才离开的。 8 d1 S& B) M; { y& g 　　让这些人离开，是否是个艰难决定？ 9 F! ?7 Z- _0 Y$ d1 e8 e　　是非常难，但是你必须意识到你在管理一家企业，有业务方面的要求，要和其他企业竞争，我们还必须对其他员工、合作伙伴和客户负责。让那些人走其实是对留下的人负责。同时人毕竟是人，所以对待离开的员工还是要有"人情味"。 $ U$ w: t, P# l& O& S- j * Z$ X& d" y0 K4 g, `　　对于继续为CA工作的员工，你们采用哪些方法来激励他们？ 　　两个多月以前我们开始实施一个"明星员工"计划，要在团队里创造一个奖励好员工的氛围。我们设立了钻石奖、金奖、银奖和铜奖。每个部门的经理每个季度把部门当中表现最出色的员工报给管理层，第一次评选有18名员工得到了这个奖项。我们的奖金并不高，主要是一个荣誉。但是得到奖的员工都很珍惜这个荣誉。另外我们还有一些其他的奖励，比如一个部门中有人休长假，办公室的其他人就把他的工作默默接下来，对于这样的人我们也进行了奖励。

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保留好的传统 　　看起来，你的到来引起CA中国公司很大的改变，这里原来也有一些很好的对待员工的做法，那么如何在带来一些新做法的同时保留原来好的做法呢？ 　　CA在慈善活动以及对待妇女和儿童方面一直有着很好的传统，一直热心于形式多样的慈善公益活动，包括为"微笑列车"捐款以帮助唇腭裂儿童恢复微笑、为植物大熊猫-沙地云杉生态园捐款并积极参加义务植树活动、为中国红十字会捐款等等。 : j" r) r% z1 o3 c/ X　　我来以后，一方面我们一如既往地保持着CA良好的企业公民的形象，鼓励员工积极参加公益活动；另一方面我们还在想怎样更进一步地发扬这些传统。 1 w# y( R- E' y, p0 ^2 ^8 A; y% X　　比如CA多次被评为"最受工作母亲青睐的公司"，那么在去年"六一"节的时候，我们请了20多个员工的小孩来公司，让他们了解妈妈到底是做什么样的工作。那天办公室里到处都是孩子，就像一个社区一样，很热闹。我们这些管理人员也跟在孩子后面，陪他们玩，发糖果、切蛋糕、放气球、跟他们一起做游戏。 5 F% F; r2 `4 E2 ]( R, e2 Z* v 　　你从公司外部找来很多人，怎样让他们融入CA？ 3 X! A# s; |5 o! F/ F" q 9 d8 g; r( b7 [$ q# ~9 C　　我们让占员工总数20%多的人离开，同时我们补充了10%多的员工进来，关键不在于找来多少人，而是这些人是不是精兵强将。 1 m# o' {& _2 A. k2 U* i 7 o4 B3 R( q0 v1 z* E% a　　从外面找人有两方面效果：一个是他们可以带来一些新鲜的想法，给公司带来新的气象，这些都是正面的东西；另一方面，我们找来的这些人很多都是担任重要的管理职位，作为管理者他们和现有的员工如何配合，这是容易产生问题的地方。解决的方法还是多沟通。 6 k# K! w6 y9 a& _. |5 h　　首先就要我自己做出表率来沟通，我告诉那些新来的经理：人是你们最宝贵的资产，因此要多花时间和员工在一起。 　　打个比喻：人才就像花一样。把他们从一个地方移到另外的地方，要仔细地巩固培育的土壤，这样才能让花开得好。让新来的员工接受公司的文化，要给他们一个适应的过程，而不能采取强硬的方法。另一方面，新来的人尤其是担任管理者的要以员工身份参与各种活动，而不是作为一个领导，高高在上。

天人如一

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