[普通] 二级人力资源管理师总复习思考题及答案

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《企业人力资源管理》 复习思考题答案 1. 简述企业组织机构的类型及特点。P1—5 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：①结构简单，指挥系统清晰、统一；②责权关系明确；③横向联系少，内部协调容易；④信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；②职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，向上级提供信息和建议，对业务部门指导和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点：是一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。是有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 缺点：企业规模扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。 事业部制也称分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 特点：各事业部在经营管理方面有较大的自主权，独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 优点①权力下放，有利于最高管理层集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，加强了事业部管理者的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益。 适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业。 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 特点在于具有双道命令系统。优点：①横向联系和纵向联系较好结合，利于各职能部门间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②不增加机构和人员编制前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。 分公司与子公司。子公司是独立的法人企业。①子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会、独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。②分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上无独立性，不是独立的法人企业。③分公司没有独立名称、章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。④发生资不抵债，母公司须以其财产对分公司的债务负责。

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2. 影响和制约组织结构的因素是什么？如何进行部门结构选择？P5—8 制约的6个方面：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。 部门结构的选择，应根据企业的特点和实际情况进行。应考虑：①企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计；规模特大，可采用以关系为中心设计。②各部门工作的性质。如果一个部门工作以利润为中心，可采用事业部制；如果一个部门工作以成本或责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制。③外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境稳定，影响因素简单，宜职能制结构；反之，采用事业部制。④企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员的比例、集权程度等，从而间接对部门结构选择产生影响，特别对规模较小的企业影响更大，采用直线制还是直线职能制，很大程度上受技术状况制约。⑤企业成员的素质状况。成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应．更愿意接受以成果为中心设计的部门结构；反之亦然。以上五个方面的因素往往交互作用，究竟主要应考虑哪个因素，应视企业情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。 3. 试分析企业战略与组织结构的关系，并说明企业组织机构的外部环境？P11—12 1）．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略(钱德勒)。 2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略：1)增大数量战略。行业处于发展阶段，只需简单的结构或形式。2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。3)纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。4)多种经营战略。行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 3）战略前导性与结构滞后性。前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。从中可以看出，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。 对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。从5方面分析：1）．政治和法律环境。指制约和影响企业组织机构的政治要素和法律系统，及其运行状态。2）．经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。3）．科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。4）．社会文化环境。指企业所处的社会结构包括社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。5）．自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源。这些外部环境对企业组织机构的生存与发展有重要影响。

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4. 岗位分析主要包括哪些内容？怎样改进岗位工作设计的内容？P13—15 岗位分析主要包括岗位描述和岗位要求。内容：1）．岗位名称的分析。2）．岗位任务的分析。3）．岗位职责的分析。4）．岗位关系的分析。5）．岗位劳动强度和劳动环境的分析。6）．岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容，第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。 内容：A扩大工作范围。措施是工作扩大化和工作丰富化。1）前者包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素。纵向扩大工作将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化应考虑①多样化；②任务的整体性，③任务的意义，④自主权，⑤反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会，从而达到既提高工效，又增强心理上的满足感的目的。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构、使完成任务的形式、手段变更，工作丰富化为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务完成。 B．工作满负荷。每个岗位的工作量应当饱满，使有效劳动时间得到充分利用，这是改进工作设计的一项基本原则。岗位分析中，应重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。 C．劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人一机一环境的最优系统。劳动环境优化应考虑 1)影响劳动环境的物质因素，2)自然因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多，只有综合利用多种学科，才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。 5．岗位设置的基本原则和岗位工作设计的基本方法是什么？P15—16 “因事设岗”是基本原则。具体设置时，还应：1）岗位设置的数目符合最低数量原则，即以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。2）所有岗位实现有效配合，足以保证组织的总目标、总任务的实现。3）每个岗位在组织中发挥积极效应，与上下左右岗位之间的相互关系协调。4）组织中的所有岗位要体现经济、科学、合理、系统化原则。 方法：岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。它是能否激励员工努力工作的关键环节。目标是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。

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6. 企业劳动组织的内容有哪些？P20—22简述企业人力资源规划的内容。P19 企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括：1．劳动分工与人员配备。实现人尽其才、各得其所。2．劳动组织的形式。包括，作业组、生产小组、工段车间和厂部的组织。3．劳动力的构成。4．工作时间和轮班制的组织。5．工作地的组织（合理装备和布置、保持正常秩序和良好环境、组织好供应服务工作）。6、操作合理化 人力资源规划从内容上可区分为4：战略发展规划、组织人事规划（包括组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）、制度建设规划（发挥人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等6项基本职能）和员工开发规划等四类规划。 7. 企业工作岗位分析的作用是什么？P23—24 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。作用1．为选拔、任用合格的员工奠定基础。2．为员工的考核、晋升提供依据。3．是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4．制定有效劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。5．岗位评价的基础，岗位评价又是建立、健全工资制度的重要步骤。 8. 试述劳动定员的作用与原则、劳动定额的作用与标准。P24—28 定员工作的作用。 合理劳动定员1．是企业用人的科学标准。2．是劳动工资计划的基础。3．是企业内部劳动力调配的主要依据。4．有利于企业加强管理。5．有利于提高员工队伍的素质。劳动定员工作的核心是保持先进合理的定员水平，须遵循5原则：1。定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2．定员必须以精简、高效、节约为目标。3．各类人员的比例关系要协调。4．要做到人尽其才，人事相宜。5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 定额的作用：组织生产和组织分配。这两方面的作用，归根到底又在于调动劳动者的积极性，充分利用机器设备，促进生产发展，提高劳动生产率等。表现在：(1)是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。(2)是编制计划与组织生产的重要依据。(3)是正确组织劳动与合理定员的基础。标准：A劳动定员定额标准的分类1)按使用范围，分为全国通用标准、行业通用标堆和企业标准。2)按综合程度，分为单项标准和综合标准。B定员定额标准的内容。包括：定员定额标准的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。C定员标准的形式分为：单位用工标准和服务比例标准。D标准应适时修订。 9. 试述人力资源管理制度的规范类型与制度制定的基本要求。P35—37 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，分为五类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。 各项制度的制定和形成的基本要求： 1．从实际出发。2．根据需要制定，即制度规范的制定还要从需要出发。3．建立在法律和社会道德规范基础上。4．系统和配套。5．合情合理。6．先进性。

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10. 工资项目预算的程序及内容是什么？P38—39 从3个方面分析检查：(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响，如有新的变化将影响到企业工资标准水平，需要进行必要的调整，以此为依据，测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。一般地，应取物价指数和最低工资标准增长幅度两者增长幅度最高的指数，作为工资调整的标准。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。更重要的是，还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向，这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。 在此基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。 先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算，以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况进行统计，比较分析预算和结算结果，在结合上述3点初步确定的工资调整比例，以及上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，将工资各子项目的变化在工资总额中进行调整。 11. 如何进行社会保险费与其他项目的预算？P39—40 具体步骤是：(1)分析和对照国家有关的规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；(2)由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度员工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度员工平均工资水平等；(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。 还应注意：1)各种项目的预算要客观合理，防止人为加大宽打窄用。在核算时要对照上一年度预算与使用结算情况。2)密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，具有企业整体意识，防止整体预算失衡。3)严肃认真、实事求是，缜密分析测算。 12. 企业人力资源管理费用基本项目及其内容是什么？P41—42 1．工资项目。 “员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴(包括洗理卫生费、上下班交通补贴)、加班工资等部分组成。”)。2．涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。如：1)基本养老保险费和补充养老保险费；2)医疗保险费；3)失业保险费；4)工伤保险费；5)生育保险费；6)福利费；7)教育经费；8)住房基金；9)其他费用，如工会基金等。这部分费用与工资项目存在一定的比例依存关系。3．其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。 13. 分析招聘活动的内部环境和外部环境及其影响？P43—44 一)外部：1．经济条件。2．劳动力市场（素质结构和激励因素一定时期稳定，主要取决劳动力市场上的资源数量和构成）。3．法律法规。4其他，政府管理、社会文化、教育状况。 二)内部环境：1、特定的战略规划和发展计划；2、财务预算；3、组织文化、管理风格。 14．工作分析方法的选择P51 工作分析的基本方法有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等。应该根据具体的目的和实际情况，有针对性地选择一种或几种方法，这样才能取得较好的效果。 1．根据目标进行选择。用于招聘时，应选用关注任职者特征的方法；关注薪酬体系的建立时，应选用定量方法，以便对不同工作价值比较。2．根据岗位特点进行选择。有的岗位的活动比较外显，以操作机械设备为主，就可以使用现场观察法；以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法就不适合。3．根据实际条件进行选择。有些方法虽然可以获得较多信息，但可能花费时间和财力较多而无法采用。如，专家访谈法，信息多，需要花费时间也多；而问卷法，虽然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。

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15. 如何分析岗位胜任能力？P53—54 一）关键胜任能力因素：必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求。关键胜任能力因素，包括与人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。1）认知能力指一个人分析和思考问题的能力。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2）与工作风格有关的因素。主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行动的。3）人际交往能力。与人打交道的种种技能，也是一些重要的胜任力。 二）胜任特征分析。3步骤。1）发现胜任特征。一方面，可以从现有的资料中进行查询，如有些岗位分类资料、参考其他公司关于同类岗位的胜任特征界定；另一方面，运用关键事件法，它是发现岗位关键特征的最常用的方法。关键事件法就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征。通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈获得。2）界定胜任特征。归纳从任职者和其主管那里获得的有关关键胜任特征的信息。界定通常包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。3）评估胜任特征水平。在上述基础上，通过相关的图形对胜任能力水平进行界定，以得到招聘的依据，为成功招聘奠定基础，保证招聘效果。 16. 简述招聘策略及其应用。P57—59 1）招聘计划和策略。制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划包括：1)人员需求清单；2)招聘信息发布的时间和渠道；3)招聘团人选；4)招聘者的选择方案； 5)招聘的截止日期； 6)新员工的上岗时间； 7)招聘费用预算；8)招聘工作时间表；9)招聘广告样稿。2）人员策略。1．企业主管应积极参与招聘活动。招聘的成败取决于企业主管对招聘工作的热心程度。毫无魅力的企业主管不可能吸引人才。2．招聘人员的标准之一是热情。招聘者依靠其热情给应聘者一种带动和示范，无形中感染别人，对组织吸引人才有益。3．招聘人员应当是一个公正的人4．招聘人员的其他要求。除专业知识、心理学知识和社会经验外，还应品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等。3）地点策略。应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。1．选择招聘范围2．就近选择以节省成本3．选择地点应该有所固定。地点相对固定才能更节约招聘成本。选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。组织可以根据要招聘员工的类型、数量和本组织的发展战略选择适当的地点招聘。4）时间策略。1在人才供应高峰时招聘。3-4月或6-7月，农闲。2计划好招聘的时间 17. 如何选择合适的招聘渠道？P61—63 招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法。1）选择适合招聘人员的招聘渠道 2）根据单位和岗位特点选择招聘来源和渠道。 3）使用猎头公司招聘的技巧。使用猎头公司，主要是获取高级人才和尖端人才。猎取人才的成败，在很大程度上取决于组织自身，特别是组织猎取人才的前期工作。组织在猎取高级人才时首先要做的是，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。 18. 如何选择合适的选拔方法？常见面试错误怎样改进？P65—68 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程。人员选择是招聘过程中最关键的一步，技术性最强，难度最大。1）选择方法的常见种类和特点。笔试、面试、情境模拟和心理测试。 2）根据岗位和才能要求选择对应的方法。1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法；2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论；3、智力状况：笔试；4工作动机：心理测试、情境模拟、面试；5．心理素质：心理测试中的投射测验；6．工作经验：资历审核、面试中的行为描述法；7．身体素质：体检等 面试常犯错误：一)面试目的不明确。二)不清楚合格者应具备的条件。如工作成功必须的知识、技能、能力和动力各范畴。三)面试缺少整体结构。应事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。四)偏见影响面试：1．第一印象（首因效应，皮革马利翁效应），2．对比效应，3．晕轮效应，4．录用压力。 提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。

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19. 人员选择时应注意什么问题？P70—71如何制定招聘应变方案？P73—75 招聘工作中应注意的9问题：1．简历并不能代表本人，2．工作经历比学历更重要，3．不要忽视求职者的个性特征，4．让应聘者更多地了解组织，5．给应聘者更多的表现机会，6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，7．关注特殊人员，8．慎重做决定，9．面试考官要注意自身的形象 招聘应变方案：一）招聘备选方案的提出。从事招聘之前应认真考虑填补空缺岗位，是否可采用备选方案。这些方案在应聘者供不应求的情况下也可使用。1．将其他部门的人员调配过来。2．加班。3．转包。4．寻找大学生等兼职人员。5．租赁员工。6．工作的重新设计。常见方法有：工作扩大化和工作丰富化。7.工作满负荷。 二）当招聘需求为正值时。表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求，并且使用上述方法无法满足用人需要时，招聘工作就产生了。常见的招聘方法为：1，外部招聘，2．内部招聘，3．内部晋升，4．技能培训， 三）组织内部人力资源供给也会大于需求，采取：1．招聘冻结，2．提前退休，3．增加无薪假期4．裁员，制定优厚裁员政策—裁减主动希望离职者—裁减考评成绩低下者。 20. 离岗面谈有哪些内容和技巧？P77—78 简述企业降低员工流失的措施。P79—82 离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈可以对员工离职原因有更深入了解，并能揭示公司人力资源管理系统存在的问题，进而采取行动加以纠正。 离职面谈的技巧：1．离职面谈的准备。面谈地点，面谈时间以20-40分钟较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。 2．离职面谈中的咨询技巧。营造轻松气氛，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时关心他的感受，不要唐突介人问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后分析整理。 3．离职面谈后的作业。离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报。另外，要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是否对事业看法发生了根本转变。 降低员工流失的措施：1、物质激励措施。1）支付高工资。一是提高劳动效率。通过合理使用设备，科学组织生产，把节省下来的人员工资分摊到其他人的头上。二是开发产品增加盈利。2）改善福利措施。如员工住房和独身宿舍等消费大的项目。 2、精神激励措施。1）满足干事业的需要。用良好的组织环境把员工的希望和梦想与组织更高目标联系起来。2)强化情感投入。措施为，直接沟通、提供社交机会、使工作成为乐趣。3）诚心诚意留员工。4）不同时期的留人措施。引入阶段，一个新进人员初来公司的头二三年，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。成长阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。饱和阶段，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。衰落阶段，公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 3、困难组织的留人措施。在内部管理和运行机制上下工夫是争夺员工、影响组织兴衰成败的关键所在。从以下入手：1)既要加强激励，又要鼓励竞争；2)既要关心爱护，又要教育引导；3)既要充分放手，又要有效制约；4)既要讲人情，也要有制度保证

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21. 如何运用绩效分析方法确定培训需求与培训对象？P91—92 以下步骤：1．通过绩效考评明确绩效现状。2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。3．确认理想绩效与实际绩效的差距。4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 22. 如何根据培训目的和培训内容选择培训方法。P103—104（p104-112） 一）直接传授法：3个，即讲授法（灌输式、启发式和画龙点睛式）、专题研究法、研讨法（集体讨论、分组讨论、对立式讨论）。 二）实践培训法：4个，即工作指导法、工作轮换、特别任务法（委员会或初级董事会、行动学习）、个别指导法。 三）参与式培训法：6个，即自学、案例研究法（案例分析法（又分描述评价型和分析决策型）、事件处理法）、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 四）行为调整和心理训练法：3个，即角色扮演法、行为模仿法、拓展训练。 五）科技时代的培训方法：2个，即网上培训、虚拟培训。 23. 如何做好培训规划？它包括哪些必要环节？P88—89 1)制定员工发展规划并确定培养目标，2）确定培训对象，3）培训需求分析，4）选择培训方法，5）制定培训规划、计划和经费预算。 制定培训规划的步骤：(1)培训需求分析(2)工作说明(3)工作分析(4)排序(5)陈述目标(6)设计测验(7)制定培训策略(8)设计培训内容(9)实验p112 24. 试述培训评估的层次和方法。P131—133 (一)反应评估。是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意度。目标包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。评估方法：问卷调查、面谈观察、综合座谈、电话调查等。是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估。着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。评估方法有：提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表。 优点是：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 (三)行为评估。评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估。其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转化，与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。时间的间隔取决于学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。

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24. 企业绩效管理总流程具体包括哪些阶段？每个阶段的主要内容和实施要点是什么？ P138—150 一、准备阶段：（一）明确绩效管理的参与者,（二）绩效考评方法的选择,（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系，（四）对绩效管理的运行程序的要求 二、实施阶段：（一）收集信息与资料积累，（二）绩效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四 三、考评阶段：（一）提高绩效考评的准确性.，（二）保证绩效考评的公正性.（公司员工绩效评审系统及功能、公司员工申述系统及功能），（三）考评结果的反馈，（四）考评表格的再检验（1）指标相关性检验（2）标准准确性检验（3）表格的简易程度检验，（五）考评方法的再审核 四、总结阶段：（一）地位与作用，（二）对企业绩效管理系统的全面诊断，（三）各个单位的主管应当履行的重要职责（1、召开月度或季度绩效管理总结会，2、召开年度绩效管理总结会） 五、应用开发阶段：（一）考评者绩效管理能力开发，（二）被考评者职业技能的开发 （三）绩效管理的系统开发，（四）企业组织的绩效开发 26. 企业绩效管理考评谁？由谁负责考评？P138—139 27. 怎样选择绩效考评方法？从哪些方面着手做好考评的组织实施工作？P139、143—145 从效标上看，方法有3类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑3个因素：(1)管理成本；(2)工作实用性；(3)工作适用性。设计考评方法时可依据4个基本原则： 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法： 4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 从以下几个方面做好考评的组织实施工作：一、提高绩效考评的准确性，二、保证绩效考评的公正性，三、考评结果的反馈，四、考评表格的再检验，五、考评方法的再审核 28. 企业绩效总结阶段应完成哪些工作？说明这阶段的地位和作用。 P147—148 在总结阶段要完成的工作是：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识。绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

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29. 绩效诊断的主要内容是什么？P148—149 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1.对企业绩效管理制度的诊断。2．对企业绩效管理体系的诊断。3．对绩效考评指标和标准体系的诊断。4．对考评者全面全过程的诊断。5．对被考评者全面全过程的诊断。6．对企业组织的诊断。 30. 试述为保证企业绩效管理有效运行的措施。P150—157 一）考评参与者的培训与动员。1、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。2、对考评者培训的内容（1．企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2．绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3，绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；4．绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；5．绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6．如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。）3、思想和组织动员，4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”（获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入）。 二）绩效管理的面谈：1、绩效面谈的准备工作（拟定面谈计划、收集各种与绩效相关的信息资料），2、提高绩效面谈的有效性（根据考评目的要求、下属人员工作岗位性质和特点决定面谈方式，有效绩效反馈）， 三）绩效改进的策略与方法。1、分析工作绩效差距（目标比较法、水平比较法、横向比较法），2、查明产生差距的原因 31. 有效的绩效反馈应达到哪些要求？P154—155 1．针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。2．真实性。在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这是经过核实和证明的。并且要明确具体而详细，防止表述过于简单化。3．及时性。信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性。如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。4．主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。5．能动性。这里说的能动性有多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。其次，提高员工参与的自觉性。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。 32. 简述行为锚定等级方法和目标管理方法。P160—161、165 行为锚定等级评价法（BARS）也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。 工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2）建立绩效评价的等级，一般为1—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。 优缺点：行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与他们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据，使员工个人的努力目标与组织目标一致。基本步骤是：1，战略目标设定。2．组织规划目标。 3．实施控制 优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据