[转载] 人力资源规划的流程编制

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一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 " T2 F4 t: P; M$ _& }0 A5 ]# L6 i' M １． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 ２． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 + h- c4 Q7 r: j" W) m/ v2 b; d （１） 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。 （２） 采用随机网络模式方法。 二、 对人力资源的需求进行预测 t6 I, k+ @* `8 _* x 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 １． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： （１） 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； （２） 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； - X3 |" m4 d( d0 f9 b+ l （３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励； （４） 重新设计工作以提高员工的工作效率； （５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工； （６） 改进技术或进行超前生产； （７） 制定招聘政策，向组织外进行招聘； 9 V0 L1 N3 I7 R, h: v（８） 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 ２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： ! ]* q O4 Q7 V2 g! B% Y; U6 v（１） 永久性地裁减或辞退职工； （２） 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭； - b( s( Z5 T+ j' ?4 V8 P（３） 进行提前退休； 8 n5 ~% B2 E9 t& D# I* P- L! p（４） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）； * W9 x# w/ V+ Z/ X（５） 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； （６） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）； （７） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。