[原创] 人力资源发展历程

东咚西嘻

任何事物都在不断进化，如人类从南方古猿、能人、直立人、智人到现代人的进化史。又如工业革命，从蒸气机时代到电气时代，到以自动化为主要特征的第三次工业革命，进而发展成现在的信息时代。甚至连石头也在经历着持续的进化，地理学家会告诉你，这块石头年轻而另一块石头要古老一些。企业人力资源管理同样也在不断地进化。除非管理者知道该如何处理，否则人力资源管理将成为企业发展最大的绊脚石。 伊查克.爱迪思在『企业生命周期』中阐述：只要企业从一个阶段转化到另一个阶段，问题就产生了。人力资源管理进化的5个阶段，同样会遇到各式各样的问题。如果你遇到了问题，解决了问题，并从中学到了知识、经验，然后欣然前进，这是“正常的问题”。但也有“不正常的问题”，遇到不正常的问题就像进入死胡同，问题一次又一次地重复出现，你不断地遇到自认为已经解决了的问题，但它们还是不断地持续出现，只不过是以新的形式出现罢了。如果管理人员意识不到问题的存在，或持续找不到解决方案，这些问题将会给企业带来不必要的痛苦，放慢企业发展的进程，阻碍企业能力的发挥。 要想成为成功的领导者、HR管理者及中层管理人员，要集中精力解决HR管理的要点，我们就要深入了解HR管理每个阶段的管理要点，并解决正常问题，避免不正常的问题。 为了帮助管理者清晰深入地理解HR的五大阶段，本文将会分别分析HR管理每个阶段的管理要点，HR管理者应该具备的各项能力，和企业中高层管理者应该如何配合。协助管理者成功完成人力资源蜕变之旅。 人力资源管理5大阶段 在这近百年中，HR管理学家总结了众多HR理论。但是，大部分理论都是“通用版本”，作者似乎认为企业只要能运用好当今所有的HR理论，便能让企业成功。其实不然，在HR管理的不同阶段，HR管理需要注意的要点、使用的工具存在着千差万别。如果在某阶段推行错误的方案，将会适得其反，反而影响了企业的发展。 经过多年的理论研究及咨询经验，我们将中国的HR管理划分为5大阶段。第一阶段是『传统人事管理阶段』，第二阶段是『初级人力资源管理阶段』，第三阶段是『人力资源管理阶段』，第四阶段是『策略性人力资源管理阶段』，及第五阶段『策略性人力资本管理阶段』。各阶段HR管理要点、HR管理者应具备的能力，及管理者的配合如表一。下文将对5大阶段进行分别分析HR建设的要点、管理要点、HR人员的技能要求及中高层管理者的配合工作。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:40:57编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]传统人事管理阶段[/B] 传统人事管理工作局限于认识管理的具体事务。管理范围非常有限，以短期导向为主。工作主要集中在核发薪酬、人事档案管理及考勤统计等琐碎工作。HR人员的能力要求也比较低，无需特殊专长的工作，只需认真细心，不出差错即可。很多老国有企业及处于婴儿期的企业均属于此类。因此，传统人事管理在企业中不被重视，只属于执行层次的工作，无决策权力可言。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:42:31编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]初级人力资源管理阶段[/B] 随着企业的发展，传统的人事管理显然难以满足企业发展的要求。为了描述企业的岗位，HR人员需要进行人力规划和工作规划，完成岗位说明书。同时，为了满足企业对人员的需求，大量的招聘工作开始了。随着企业员工数量的增加，员工工作的好坏需要建立简单的绩效考核来完成，但此阶段的考核指标主要是财务指标，而且系统性比较差。另外，要做到员工薪酬的内部公平性及外部竞争性显得尤为重要，因此，薪酬管理也成为本阶段的工作重点。 此阶段的工作已经稍显复杂，HR人员所需的技能也有所提高，其中包括：工作分析及工作规划能力、招募甄选能力、建立绩效考核制度能力、职位评价及薪酬管理能力，还需要一定的组织培训能力。此时的人力资源部门已经逐步与其他部门建立关系，很多工作均需要其他部门配合完成。 此阶段，HR源管理已经脱离单纯的执行，具有一定的管理功能了。但仍是被动地执行企业领导层的指令，简单地协助其他部门完成工作。 中国大部分中小型民营企业均处在此阶段。显然，此阶段的HR管理水平难以配合环境的变化和企业的发展。原因有以下几点：首先，简单的绩效考核体系即不能发挥激励作用，也无法在短期内衡量企业的成败。这种考核体系适用于工业时代的企业，它所衡量的是过去的事情，而不能预测未来的成败。其二，由于绩效体系的不完善，薪酬体系也比较混乱。导致员工得不到激励，甚至会导致优秀员工流失。最后，由于培训仍属于初级阶段，人员的技能难以得到提高。这也将严重影响企业的发展。 因此，企业领导者必须及时意识到存在的危险，加强对人力资源的关注，将人力资源推向下一个阶段。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:42:20编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]人力资源管理阶段[/B] 0 t8 Q7 o, d, r4 o p# p由于环境变迁越来越快，使许多公司意识到，一些初级的人力资源管理的做法，是基于过去组织所面临的环境，而今环境改变了，这些做法就有必要改进。另外，企业的扩大导致员工人数快速增加，初级的人力资源管理工作已经不能适应企业的需要。 为了更好的管理和激励员工，HR工作者需要为企业建立一套完善的绩效管理体系，而不仅仅局限在过去的绩效考核阶段，从而使企业的绩效管理更加科学化、系统化。另外，市场竞争越来越激烈，员工的能力将成为企业取得竞争优势的关键。培训是提高员工能力与技巧的一个很好的途径。因此，HR人员需要结合员工的实际需求，建立一套科学的培训发展方案。随着员工对职业生涯的关注，职业生涯规划体系的建立也是HR管理者的工作之一。通过职业生涯规划，找出员工的个人资源与企业的最佳组合。让员工能力得到最佳发挥，也是企业得到最大的回报。与此同时，HR人员在实施这些工作的过程中也会逐渐感到，工作量已经越来越大，因此需要将HR工作进行E化。 & m% f; W# w- T% ~. K此阶段的HR工作，已经更加趋向专业化和系统化，对人力资源工作者的专业能力也提出了更高的要求，包括：绩效管理、培训发展、生涯规划、E-HR等。此时的HR人员应该具备相应的规划和统筹能力，对公司的人员素质起到一定的控制能力。 然而，这个阶段的人力资源管理工作仍然处在一个支持部门的地位，所做的绩效管理、培训等工作也都是应公司其他业务部门的需求而设定的，并未能与企业的战略有效的结合，从而难以从战略的高度去指导其他部门HR管理工作。因此，此时的HR部门仍然是管理功能，依然无决策权力可言。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:42:07编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]策略性人力资源管理阶段[/B] + ^2 W1 N5 Y' O2 \随着公司的成长与发展，企业逐步走入壮年期，并开始走向国际化。最近一项研究发现，HR管理的策略性层次与组织绩效有明显的正向关系，策略型明显优于管理型。如果此时的HR管理依然停留在执行层面，将难以发挥最大功效。因此，HR管理必须与企业战略相结合，进入策略性人力资源管理阶段。 0 [% O+ N8 }+ _4 Z0 U为了适应国际化的发展需求，企业需要培养长期的竞争力，首先，就要求企业的绩效管理体系更加完善，建立起HR计分卡。此阶段考核指标应从过去单纯的财务指标逐渐走向多元化。传统的财务指标针对的是已经发生的事情，而当企业必须大量投资于客户、供应商、员工、工艺、技术和创新，才能创造价值之际，财务指标就无法发挥其导航和评价的作用。因此，企业的绩效指标应在保留和完善原有财务指标的基础上，增加客户、业务流程、学习与成长等方面的指标，从而通过短期的，可控的指标，驱动最终财务目标的达成。第二，随着企业绩效管理的全面完善，透过对学习与成长构面的分析，HR管理者就能建立起一套完整的知识技能清单。从而改变过去培训只是按需而做的历史，建立一套科学、完善的，能够保证战略达成的培训系统。第三，随着以上工作的完善，企业开始看到，为了适应国际化需求，大规模的组织变革已迫在眉睫。包括组织发展、HR外包、高层激励制度建立等在内的工作，也逐步成为HR工作的重中之重。 $ k% q6 i( O' r4 U6 ~而对于此时的HR人员的要求也变得越来越严格，不但需要完成HR计分卡、培训体系的建构、国际化HRM、并购的HRM、高层薪酬规划、股票选择权及HR外包所需的能力，还需要具备完成组织发展、组织策略、组织设计、组织变革及组织管理等多方面的能力。此阶段的HR部门已经开始从战略的层面去协助各部门完成绩效了，因此会得到中高层管理者的大力支持。从而使HR部门站到了决策层面上。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:41:54编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]策略性人力资本管理阶段[/B] ; H/ ~$ r! B9 C 绩效 资质 好 中 差 高 1 3 3 中 2 4 5 底 2 5 6 表二：资质绩效对比表 9 `. x% {! p z8 D+ P9 G: z6 p2 {7 w当企业的HR部门已经成为企业高层的核心幕僚时，人力资源管理的职能就会逐步转变成为人力资本优化的职能。HR部门的工作重点也将转向提升企业的人力资本。 所谓提升人力资本，及将企业中资质高、业绩好的人员比例提高。如表二所示为了提升企业的人力资本，处于6位置的人员将会被淘汰，HR部门需要致力于保留位于1位置的人员，并对2、3位的人员进行知识、技能或资质的培训，从而逐步增大企业人力资本的比例。 为了实现策略性人力资本管理必须完成3方面工作。首先，需要有一套的资质体系，确定各岗位所需的资质。另外，企业的培训体系也需要做出适当调整，它已经不仅仅是对原有的知识和技能的补充，而应是建立在知识、技能、资质三方面基础上的系统化培训，从而为企业培养出更多的人力资本。最后，还要建立科学完善的绩效管理体系。透过这三方面的合理整合，才能为企业创造更高的人力资本。 为了更好的达成这些工作，企业需要统计组织的战略性人才齐备率（战略岗位的人数与总人数的比例）和战略性技能齐备率（战略技能的数目与总技能数目的比例）。例如：一个IT行业的企业，总人数1000人，其研发岗位是战略性岗位，拥有研发人员70个。但是公司认为其研发人员要达到100人，才能够达成战略。该公司的战略性岗位齐备率即为70%。 6 K' L. c3 g' E) B$ M" R$ \至此，企业HR管理人员已经站在了企业战略的高度进行管理，成为了企业的战略伙伴。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:41:43编辑过此帖。[/EDIT]

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[B]结语[/B] 通过上文的分析，相信读者已经对HR管理的5大阶段有了一个初步的认识。希望读者能根据文中提及的每个阶段的特征，对自己企业进行一个初步的诊断，并定出下阶段个人能力及企业HR管理需要提升的内容。遗憾的是本文并未深入分析每个HR模块的理论、工具、操作步骤及使用技巧。这部分内容将会在随后的5期中陆续介绍。希望对读者有进一步的启发。[EDIT]用户“东咚西嘻”于2006-5-21 22:41:21编辑过此帖。[/EDIT]