[普通] 绩效管理为什么失效？

lily81

公司的绩效管理是怎么了？为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？绩效管理究竟应该怎么来做？ $ k* ~9 E7 E0 I% V! |. |人力资源部王经理百思不得其解：绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显。王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。 2 T2 O4 R) |. W `3 y( p 就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算…… 1 j5 z" I: p0 o% d4 F5 k" q' D王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。 1 l1 m6 @( \6 z: C: M 这种情况确实令人困惑。付出了，却少有收获？如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。但是，事实恰恰不是这样。是不是政策和过程出现问题了呢？大致如此。绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。 * `0 D0 l* a8 Z0 C9 x: L L或许您的企业也闪现过类似的情况，那么这些情况说明您的企业在绩效管理方面到底发生了什么问题呢？您想知道自己的企业绩效管理的真实状况吗？那么赶快拿出纸笔，认真填写调查问卷，您将获得专业的管理咨询专家，运用专业的系统模版，为您开具的诊断说明。 6 |1 @, _* H \; ? 绩效体系需要检查的相关项 3 @0 G( h: t1 B% Q+ p9 e& j5 C1 N 绩效管理体系健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第三部分。绩效管理处于人力资源管理的核心位置，它与人力资源的其他模块，如薪酬、培训等，都有十分密切的联系，同时战略目标的实现在很大程度上可以通过绩效管理来控制。 在案例中，王经理所在公司的绩效管理为什么不能达到预期的效果？因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。从这个角度，根据以往的咨询经验积累，我们将绩效管理中可能存在的最突出问题归纳为以下四个方面： V4 }% t7 m% [$ |' ? / U( C, s" g+ ^+ t* g7 w◆绩效政策问题 7 L8 w+ C' F2 `# M8 l / v& T7 C5 G* F) C ~) v+ H4 o*缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象 6 E, H8 D7 ?( j- `. R% ~ *绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象 ) ^7 i% L, @: ~6 g/ {& \) f( |*没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切 *缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高 ! H; b7 m* k8 c$ J2 q! S*绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道 - u s x' E6 U& H4 h# }$ v◆绩效计划问题 g; i% { c z: s0 { z ＊没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理 1 k1 f6 w. m: D! _3 ?# |2 B: M＊绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性 6 g9 c/ a- a( c7 S+ b F ) e9 q E% R) x4 R＊绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益 " v0 l& ^5 a" e) \8 f* d ＊考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同 ' E$ u- A: l9 e3 g1 `2 m ＊忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神 3 l+ r9 J" r" b3 b0 E9 @ 2 C% e7 G; `# o: e◆绩效实施问题 8 Z7 a8 @+ v# }; A7 L! l) p＊评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据 ＊评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集 2 Y: a/ H8 [5 @1 W; d3 y - l( u& p4 R) [5 w+ \2 ]: d$ t7 M$ Z*评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误 *评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施 % y9 @6 @3 u) Q% l0 A, J*评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况 * i d0 A! K8 v: z% X ◆绩效应用问题 *没有对绩效结果进行有效的应用，导致绩效管理缺乏严肃性 9 Q) O6 g3 ~+ A& X- o*公司的工资总额严重超出了预算 " o7 Z6 Y, y3 a o7 n *对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足 3 @) @6 m# ?: W 1 d- n4 ^6 A; ~7 c& |% T; L*对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平 5 U8 O, m/ Q6 C* |% r9 |. c , k" j& d- E9 Y. d9 E( a$ A0 S基于上述对于绩效体系问题的总结，本次调查的“绩效体系健康指数”将通过以下几个指标对企业的绩效体系状况进行评价：绩效政策指标、绩效计划指标、绩效实施指标和绩效应用指标。当然，对绩效体系健康情况的评价并不仅仅局限于以上四个方面，或者说也可以从其他维度来设计评价指标。但是，从政策层面和过程层面来进行评价的模型基础是没有问题的。 % f6 e% m8 z& A7 a从上述分析看来，政策对绩效体系起指导和保障作用，而计划则是绩效体系能否成功的始点，这两项指标比较重要。相对而言，实施和应用评价指标的重要性稍低，我们将健康指标权重做如下分配： 6 u7 I( s8 a m/ ]9 y6 U◆绩效政策指标30% $ z- ~2 Q3 _: ^& i7 E) i6 H; p ◆绩效计划指标30% . f- L$ O' C1 i( M( E6 m ◆绩效实施指标20% * h b) M1 d% w. A" k $ M1 ~ M) E4 {% g" G( C◆绩效应用指标20%

张刚梁赞

好，有深度。

mxl298

[em07]在推行绩效管理过程中应取得高层的大力支持。[EDIT]用户“mxl298”于2006-5-24 8:28:27编辑过此帖。[/EDIT]