[转载] 天宏公司的绩效问题

lily81

案例: 天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？ " S/ V/ t& l F" e$ L　　天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 　　但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。 　　赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。 2 H U; V3 j/ R% l- Z　　车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。 　　财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？ 　　听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？总经理陷入了深深的思考中。 您是赵总该怎么解决上述问题呢?

王唯径

1、多做多错，少作少错。这个体系有这样的误导嫌疑，因为考核指标的计分方式有问题。 ; l* B1 E/ S, x/ {4 |4 P " }1 d4 o# y* ?# T2、平均每个人有14份表格，噢MY GOD~!!成本太高了吧，这个肯定是设计上的失误。 3、细化传统的德、能、勤、绩几项指标，不建议作为主要指标，如果实在要用这个，就要根据不同的岗位特点进行制定 3 h2 j0 A2 M- d& D2 @/ U b * } i$ e; A3 t1 x4、HR软件，如果有能力就一定要上，信息化是大势所趋，必定会提高工作效率，不过要找到适合公司的。或者请软件人员设计。 ) |* a0 z6 i* X/ J1 e # ]% n. d. b' o2 V4 P5、目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？如果要沿用目前的体系，就必须优化指标，做好工作分析，不然就重新设计体系，使用KPI。 7 m9 n' P8 W* |8 J, [8 U , u! \: v) P8 t) Z0 e- m4 ?) b& x以上是我的个人的一点看法。