[转载] 如何设计绩效管理方案

zns

如何设计绩效管理方案？ J3 A. }4 G/ f; W; L- V' I! }通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手： 一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。 首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。 / B9 y( k! R( L这里，如下要素应作为关键要素进行考虑： （一） 人的要素。 人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。 那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？ 通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点： : F) B. ~8 L! _5 X5 K! c; y8 e1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。 2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。 , {1 f; k( A) H( W3 I% p2 A5 S3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。 4 h& r! S! ^2 e+ u- L0 l8 }0 T4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。 这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个： ◆ 如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。 9 Q* c o! w4 X& A( g◆ 前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。 企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。 " u& @6 q( K+ w0 v$ Q- a（二）产品要素。 , Y& c) S' m5 ^ 实际上，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。 9 h* h7 c: x8 E 产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。 1、为什么？ 方案要有说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。 2、是什么？ 2 T( q: Z4 x% g$ u5 Y/ |( O. R# T# _毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。 3、做什么用？ $ Q9 `2 Z6 u" l* t3 s: Q( V- h 解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。 # x* E, q" L$ n$ D. U4、怎么用？ 怎么用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。 . E" a0 ]7 s( N8 o: w 通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程： a、设计关键绩效指标。 指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 ; q7 \. x0 @7 L/ h2 l* ab、业绩辅导，建立业绩档案 ' s7 h& }( D% ^2 [* g 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。 7 V0 N) ~5 F0 d( S3 ec、绩效考核 绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。 # B* Q! u# J9 H0 W' ~ d、绩效反馈 w5 A8 z5 B0 m 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。 % \! [+ a" o/ j! i# l) T没有绩效反馈，员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情； 4 V& m" @! y) D没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心； 没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。 + b1 q: f& ^3 G Q$ e& X& b& G 这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法， 绩效反馈五步法 $ b3 q8 ~! V+ S0 }第一步：收集面谈资料 面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。 第二步：拟订面谈计划 b- T2 g" t3 l5 u+ h2 | 在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。 第三步：将面谈计划通知相关员工 , P* C7 L* q* s" W# {. o% ? 在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。 , e: V/ Q2 i/ ]2 V4 r2 A6 ]' r第四步：实施面谈 % e& a' F7 [, ]7 p5 O" h* f 面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。 第五步：形成面谈记录 在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可， e、绩效管理体系的诊断和提高 没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。 6 a1 J4 `2 S& g% v2 I! s$ v+ @ 另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么的工作，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下四个表：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，尤其是关键绩效指标管理，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作

血狮

[em01]

清伊

[em25]

人力资源培训与开发

上面的文章是楼主自己写的吗? 我想补充一点,绩效管理流程: % w0 k8 V. \, |5 C A/ `( Q! N/ |首先是绩效计划,包括要达成的目标以及为达成目标而设定的行动方案,这个工作由管理者和他的下属一起商量计划完成,即what and how,当然还有十分重要的一点是明白why,为什么要达成这个目标,这个目标与部门目标,与组织目标之间存在什么样的关系,还包括评估计划,即多长时间评估一次,以什么方式,由谁来进行评估. 其次,是绩效计划完成后的绩效监控,员工是否根据行动方案来行动,该行动方案是否有什么不足的地方需要及时改正,员工行动的动机与目标是否一直清晰明确; ( z5 n/ u6 Z9 U2 J5 b , D& j4 _) n6 o9 T) S再次,是绩效评估,根据评价标准,指标和目标,采用某种评价方法得出一个评估结果. ' Q+ \1 B% @. ^" }& c 2 J1 L8 @6 G0 S) o% @! I5 Q5 l; m! c5 r最后,是绩效反馈,即把评估结果反馈给员工,评估结果要能说明该员工什么地方做得好,什么地方要进行改进; 6 x2 L+ s3 C) b/ A: E 在整个绩效管理过程中,绩效沟通是非常重要的内容,绩效沟通让员工清楚知道他的目标是什么,为什么要完成这个目标(即这个目标在部门及组织目标中的价值和影响),如何来完成,以及在完成的过程中可以获得什么样的反馈,如何根据这些反馈来进一步做好自己的工作,达成目标,员工还可以清楚地知道自己达成目标可以使用的资源有哪些. 在绩效沟通上面,韦尔奇做得非常好,他的方式非常简单而有效,给员工一张纸条,告诉员工什么地方做得好,什么地方可以改进,如何改进. " I+ W- |9 n- a/ a/ E/ }/ }7 U 9 a6 l/ Z- B$ n/ B J Y; g做好绩效管理可以使提高企业战略执行力,可以很好地完成组织目标,并对组织目标提供及时的反馈,让员工的价值得到认可,也可以淘汰那些不适合该岗位的人员.这样同时给招聘管理提供反馈信息.可以让招聘者获得在该岗位做得优秀的人员素质特征. 9 _" _! F- |1 H+ e1 W+ C }做好绩效管理,是设定培训计划的基础,只有清楚明白绩效问题所在,才能有针对性地设计培训计划来解决绩效问题.[EDIT]用户“人力资源培训与开发”于2006-6-16 12:12:52编辑过此帖。[/EDIT]

zns

标着呢，是《转载》的

肥江

针对《如何设计绩效管理方案》一文发表一些看法如下： 1 E. G& C l) H. c! ]- B1.本文提到的企业老总对绩效管理方案认可和支持是非常重要的，这一点我想做人力资源总监的人员一定会深有体会。但是本人不大认同制定出好的产品——绩效方案然后来说服企业老总这一做法。这种做法尚处于营销管理中的产品推广阶段，效果不是很理想。根据个人的经验，首先通过各种数据或案例让老总意识到绩效管理的重要性，让其深刻体会到绩效管理的重要性，让其提出绩效管理需解决企业的哪些问题，然后再有针对性地提出解决方案，并同其共同探讨完善方案，该方案的出台必定会得到老总的认可和支持，不存在说服的问题。 ! X3 _' J3 v e% J2.绩效管理方案的实施必须通过各直线经理人员和员工来共同执行，在制定方案的过程没有直线经理和员工的参与，方案出台后，即使方案不错，反对的声音一般来所是比较大的。因为没有给他们足够的时间来考虑和接受。所以在制定方案的过程中，有必要营造一种很好的氛围让员工知道企业绩效改革的相关事项。通过与直线经理人共同制定绩效考核指标，适当的时候访谈员工代表听取他们的意见，根据他们的意见结合企业的实际情况制定方案。方案的出台和实施所面临的阻力会降低很多。所以不是方案出来后才去推广，这样做难度是很大的。各位业界人士仍采用先生产产品然后去推广，不防试试先了解他们的需求然后根据他们的需求去生产相应的产品去满足他，效果肯定大大改善。（世界杯克罗地亚对日本开球了，待续）

zns

任何一个方案的出台都会有它的背景。 ( y; X& T! s$ _0 i 你说的是有一定的道理，这样阻力是会小一些，但我认为这同样也会存在一些弊病...。比如：不能很好的实现企业的战略目标，容易让被考评者牵着鼻子走，最后的效果与企业目标不容易达成完全一致，会有一定的局限性。 绩效管理方案的实施如果在征得直线经理认同的前提下来组织员工实施，较容易达成目标。[EDIT]用户“zns”于2006-6-18 23:12:37编辑过此帖。[/EDIT]

肥江

绩效考核中的关键考核指标是以企业的发展战略为导向，企业不同时期的目标进行层层分解，目前普遍采用的是根据平衡计分卡的四个维度来提炼指标，层层分解到各个部门、科组乃至个人，是确保企业战略目标实现的重要保证。 5 ^6 t' Y8 p3 o4 I) u# v$ g; q 同员工进行沟通，一方面能很好地了解他们的想法和目前考核过程中存在的关键问题，另一方面是通过沟通让他们意识到绩效考核的结果将与自己的利益密切相关，提高他们的危机意识，方案出台之前营造一种氛围，让他们有思想准备，这是一个灌输思想和辅助性培训的过程。方案的制定不可能百分之百是根据员工所说的来制定，而是根据他们反映出来的问题进行更加详细的剖析，不存在让被考评者牵着鼻子走的问题，也许我在前面没有清楚表达出来。

zns

朋友：看来你对绩效考核有一定经验，说的也比较专业，我会从中吸取经验，希望你多谈一些......。谢谢！ 希望大家积极参与，互相切磋......。[em01][em01][em01]