[原创] 本期案例：北方电器的特殊绩效评估是否合理？

长风大侠1

我认为哲西哥说的有道理.引导远远比权威下压有效的多,毕竟人才难得.但是要注意以委婉的方式加强交流和沟通.作为上司,不能动不动就打击下属的积极性.

cuplily

学习中。重要的是培训一下面谈技巧，引导小倪认识自己的不足。

qiushui81

1.根据去年面谈双方达成的共识和现在小倪现在的情况做出客观的对比； 7 k; Z+ U) O) W; T) `) g2.用满分的表现和小倪过去一年的表现做出对比； / C" i; t- _7 u" w, h% H" P3.用更有挑战性职位的要求和小倪现在具备的能力做出对比； 4 x& X& D1 Y7 _7 m @; I4.面谈中最关键是对小倪的心态做出引导； 5.假如小倪真的可以达到前面的种种要求，也可以做出加薪、升职等奖励，看的出小倪比较优秀，而且在这个岗位上已经做了比较长的时间了，为什么不能赋予起更有挑战性的工作来激励他呢？[EDIT]用户“qiushui81”于2006-6-28 10:01:00编辑过此帖。[/EDIT]

huan1028

1.绩效考核,考核的是结果,也就是实际的绩效,如果小倪的自我评估与张先生掌握的情况一致,那么就特例特办;如果如果小倪的自我评估与张先生掌握的情况有很大的出入,那么张先生应该先仔细的倾听,接受反馈.然后调查确认反馈.

每个人都好

增加自我评估是对了,面对小的这种情况,张先生是可以告诉他他有晋升的可能,但是绩效评估的时候是立足过去的一考核考的过去的成绩,建议Hr部门制定考核方面的时候,多用一些量化标准,让考核人尽量用打勾或叉之类的东西.

达摩之心

绩效考核的重要过程就是沟通，既然两个人的看法不一样，中间肯定存在衡量标准的差别，所以我认为可从一下几个方面着手： $ g7 E3 U( l2 s; g3 J3 Z1、同一认识：由于两个人的位置不一样，可以通过换位思考的方法找出差别，然后沟通，同一认识。 , i6 g- b5 i; ^2 s7 N8 X ^# K+ s2、无法调和的方面，可以从领导或同事中找几个人，谈一下他们的看法，有时当局者迷吗？ 如果两个人不能达成一致的认识时，对于这种过渡自信的员工，座位领导的应有所准备，因为这种人的欲望市永远无法满足的，免得以后带来不必要的损失

早上的太阳

最好一视同仁。都知道绩效考核不在于考核，而在于引导、激励。但做起来难，我也在寻求好的办法。，各位有高见请指点。

lxjuan

如果为了达到所要的目的,改变绩效评估的方法是必要的,也可以在部门内开展批评与自我批评,或者进行360度评估,领导和部门内的同事和其他部门相关人员对他进行综合评估,这样也比较有说服力,如果通过以上方式他还是无法认识到自己的问题话,那也只能是放弃了.

木宝

绩效面谈是要主管拿出真实的数据来说话的，没有数据的支持，绩效面谈只是面谈双方心理斗争的过程。 我坚持认为在绩效考核中个人的自评是没有真正的实际作用的。

摇曳的风

1。小倪的工作在某些方面的长处还是要给予肯定，再让他本人结合实际情况对他不好的方面让他自己来说，你要准备好这些不足之处的表现，然后可以循序渐进的把这些方面进行横行比较，让他在事实面前自己认识到不足之处。另外，他不是做好提升的准备了吗？你可以将他认为该提升的职位的岗位说明书和权责和应承担的任务给他说清楚，还是需要他自己认识到自己的不足，如果他确实比较自负，应该考虑换人了，不要犹豫，或许你的犹豫可能会有连锁反应，人才是可以培养的，固然换人的成本会很高，但被动换人的成本会更高。 ( P9 K J# h. ~5 C4 ]2。因人更换考核是不应该的，但改进考核方案中的不足是必要的。因为要用发展的眼光看问题。