[转载] 案例：匆忙晋升惹祸端

清大燕园

收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！” 　　缺失的晋升标准 + `2 C+ r0 t7 {3 {5 j" K7 U : L- j1 v& W8 c5 K5 |) Q　　“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。” 　　这一晋升系统从2003年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。 . G8 l! Z( C6 {" }2 W* g ( \& A( B: P" O2 W0 O　　在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。 : X, g+ e4 s4 U6 h3 R2 k$ c; h. s 　　技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。” 9 n( _7 Y! p5 L, r( c' n9 t; c : S" a: ]) w9 x: h　　在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”石虹说，事后她也认为，这是造成晋升冲突的最主要原因。 　　草率的晋升决策 1 |0 u6 G/ d% O1 g 1 z) R) t( Z' n3 n. f1 w2 t　　为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。 　　技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。 & l. ^) G% k2 {! B7 b) r 　　“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。 ) |# |( G' U0 T5 t0 @7 d1 b 3 ]8 m( D" R2 t" u& U% H　　一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。” 8 K( b6 x# c: d e ! R6 P4 [$ D# P9 o" U　　沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。” 　　随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。 - K& W' g$ P: |* l3 @ / \/ |! ^2 ?7 q7 h3 D! t　　失败的晋升决策 3 R! z$ @. s* _5 B/ C# `6 E- g　　但之后的事态远远超出了石虹的预料。 　　首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？ 2 G: v! c" k: s. G) c3 ? 　　更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。” 9 y5 K, t/ P& O $ `/ ~- y' A) {, B3 H+ v C2 @; q　　一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。 0 \7 b" K$ ]" d1 i* z　　“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来直　接的不利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。” 　　做出有效晋升决策的五个步骤 3 g3 o, D9 j+ N' O9 r. m : N K7 F& }, h- F" v　　确定晋升方法。员工的方法很多，包括职位阶梯、职位调整、职位竞聘及职业通道。在本案例中，HR是出于人员调整需要而做出职位调整的晋升。在面对2个相对合适的候选人的情况下，既缺乏对员工管理潜能的了解，也没有对员工未来发展方向做一个调查与评估。 1 t* }, a5 k5 B4 A* b# h 　　明确并公开晋升条件。每一个职位都有特定而明确的工作职责，要求具备什么的条件与资格都应列明其中。本案例中，HR忽略了一个非常重要的工作：在平时注意收集每一个员工目前的职位、经验和上一级职位所要求的条件。据此了解员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，还需要什么额外的培训等。当出现一个空缺职位时，就可以人这些信息中甄选合格的晋升者。如果发现内部缺乏合适的候选人，就必须考虑外部招聘。在做出职位调整的内部晋升时，建议HR将任职条件、资格等向内部员工明确并公开。 7 p4 {1 |; O, G' n* a2 I　　评估候选人资格。对潜在的候选人进行资格评估，评估内容包括知识、技能和个人品质等，评估方法包括三个方面：绩效评估、直线上司/下属的反馈建议、HR平时收集的信息。本案例中，HR尽管做到了前述二项评估，但却没有对平时掌握的信息进行综合评估，仅仅依靠他人主观的观点而做出晋升决定，这显然是不足的， 很难做到客观。仅凭直线上司/下属的建议是很难做出非常准确的评估，HR做出的数据收集可以作为正式评估的有效补充。 　　与候选人沟通。这个过程是评估潜在候选人对新职位的渴望及胜任力情况。一方面，考察候选人对承担新职位的意愿，另一方面，直接通过沟通了解候选人的胜任力。这个过程类似于对外公开招聘的面试过程，不可或缺。本案例的失败的一个重要原因，就是没有对2个候选人做一个面对面的沟通，了解其出任新职位的意愿，使HR对程序开发主管的判定有失偏颇。 , w% i4 f/ z, j* S3 I ; o9 B. S5 V; G　　公开晋升决定。完成与候选人的沟通后，HR对职位需求与候选人的资格与胜任力有了一个较为准确的把握，即可做出晋升决定。[EDIT]用户“论坛管理员”于2006-6-19 16:58:19编辑过此帖。[/EDIT]

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