岗位设计、任职资格与薪酬设计高级研修班

彼岸天使

岗位设计、任职资格与薪酬设计高级研修班 2006年7月21-23日 深圳新大洲酒店 2006年8月11-13日 北京新兴宾馆 第一部分：岗位设计（第一天） + R% s8 Z& |$ F* k' U一、企业战略与人力资本增值 6 ~! V2 s* C/ ~% F1 R, b& 案例：华为的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统模型 & E. d; \$ s* T0 X2 C6 }8 O& 企业人力资源管理职能划分的科学依据 2、现实中国企业所面临的关键问题 & 问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？ 二、组织设计 ; x. K+ d& P- A( n1、组织设计的基本原则 0 r; U% K. X A7 n/ r" h9 t' S& 案例分析：组织设计与业务流程的关系 ( h. E+ w. G3 i! i0 a) P2、现有组织的基本模式 & 问题讨论：职能型组织的优劣？ & 问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？ ' o: s$ m1 _& V* u3、组织设计的基本方法 & 案例分析：以下组织存在哪些关键问题？ 三、岗位设计 1、工作分析 , C& F3 Q1 b$ K0 C( D/ E& 工作分析包含的主要内容 $ u8 T) h$ y; b/ V& 工作分析的基本方法 2、工作分析的输出??岗位说明书 & 岗位说明书中的六个重要内容 ' t. @7 E! J% ?1 D9 y& 案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异 9 r" P) ]* m! J% N5 \3 [% X: `( G& 案例分析：岗位说明书设计的难点 & 岗位说明书的设计步骤 3 W- e+ H1 _) I4 s3、岗位说明书的典型应用范例 ) E0 h( I$ t+ t( {# e# i! S& 在绩效管理的应用??岗位职责与衡量标准 8 o; [- p9 S& p( S# r' h& 在薪酬管理中的应用??岗位价值评估 & 在人才招聘与调配中的应用 & 其他应用 $ L+ M% B, H( n0 o: y第二部分：任职资格（第二天） 6 [( I8 E) f+ \# S' K/ W& 案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷 & 案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题 & q5 {% E1 o6 f. R! R& 任职资格体系的三大组成部分 一、职业发展通道设计 , l! i: E/ F9 r, x1 Y# Q. K1、职业发展通道设计模型 5 Z# e7 q5 e$ C! T& 案例：华为的“五级双通道” 2、职业发展通道设计原则 & {1 q6 }/ }5 u3、职业发展通道的应用 & 案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题 二、任职资格标准的设计 . i9 o; [$ f' x, x$ c3 `1、 标准设计的基本原则 & 案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配” 9 Y4 C, j' {1 R2、标准设计的基本方法 2 c: b0 c; s3 a& 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准 " J3 q2 v/ D5 w1 v5 o) a6 ?# s* G+ t3 ~& 行为标准设计的难点 ; c+ x( { _- J* Q, o& 案例：区别“行为标准”与“非行为标准” 0 {6 s% r2 v3 H7 p( K& 标准设计的三种基本方法 & 演练：行为标准模拟设计 3、 管理者任职资格标准设计 & 问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？ & 案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型 4、专业/技术类任职资格标准设计 & 演练：技术类员工任职资格标准模拟设计 & 案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例 ; T; o9 A$ H0 i6 `/ u# x" I$ p三、资格认证 9 I- V; t9 H2 G0 b! U1、初次认证与周期性认证 2、资格认证的基本步骤 - R- U, T5 Z8 Y, {% c3、如何简便有效的进行资格认证 & g o2 u- D9 V% Y& 案例：举证库设计与IT系统支持 0 i1 G* F- \& x' l8 Z. ]四、任职资格体系的典型应用 1、“竞聘上岗” 7 J3 p C( ]/ i- O2、职业发展规划设计 6 q8 [" {# e% M! j& 案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化 9 n5 t1 \& ?5 s3、培训体系设计 9 K) B8 E5 [: f4 X$ ]/ Z, ?第三部分：薪酬激励（第三天） " s4 ]8 r: y4 a: ?" o+ f一、薪酬战略 9 T9 S: R" `- H, m# K) w/ \1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 % F2 b+ |8 h r& `$ V& 案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析 . E& g0 v! [6 c; V2、薪酬体系评价的四个基本要素 & 案例：四类典型员工的薪酬期望 5 r; [! B" B( c' J& d! I) U& Q* J3、薪酬如何支持企业战略目标的实现 . y( _- \) ]( B+ U9 b2 u# I; p二、3P薪酬设计 3 A! L" h1 m% |7 d' Y1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 0 e* J4 g9 ^8 |7 E7 {, P- K# ?& 案例：公平性对员工心态的影响 8 C' [8 |+ w( S. v6 W2、市场定价的基本依据 " w) p* o. e5 B j& 案例：界定工资等高线的因素 三、基于岗位的薪酬设计 1、岗位价值评估的四种方法 & 案例分析：评价三个典型岗位的价值 7 q% c/ _# b" ]) j5 u* r) `- I2、因素评估法及其应用 & 演练：七要素岗位价值评估法 5 w9 T% {6 N( F; A: R& p- ^ o' [) v四、基于能力的薪酬设计 1 O5 r( e& F; Z9 J" Z1、任职资格等级与薪酬的对接 & T" r. A! D7 D- k& 案例：H公司的能级工资设计方案 2、能级工资与岗位工资的结合 1 \3 Q& [6 n% p+ C& o& 演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计 五、全面薪酬体系设计 * v# q0 p [/ f+ W6 v1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 & 案例：为B公司设计薪点表 2、基于绩效的浮动薪酬设计 1 j. v1 W8 q6 N% ?3、薪酬调整矩阵的设计 4、宽带薪酬结构的广泛应用 5、工资递延支付的技巧 4 M1 P4 y, |8 q6、四种长效激励方案的选择 ----------------------------------------------------------------------------------------------- ●讲&师&介&绍 4 A. ~7 X1 }* `, `8 l) d+ R　 吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。 1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。 2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。 # L8 v4 s4 M4 y 接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。 -------------------------------------------------------------------------------- 4 o( I1 ]# _+ T1 ~7 M Q4 v为*了*确*保*您*能*及*时*参*加，请*认*真*阅*读*下*列*须*知： . P3 i/ n R; _" c, p4 x1 B+ S（1） 参*加*对*象：总经理、人力资源部总监、人力资源经理、企业高层管理者； 2 U1 L U0 Z/ W% D- W2 Z$ r7 S# P1 k（2） 会*务* 费： 3800元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录) ----------------------------------------------------------------------------------------------- 主办单位：希*格*玛*培*训*网 www.xgmpx.com 深圳电话: 0755－82121728 82123058 " Y/ {9 w7 E/ e( r- b深圳传真: 0755－82121869 上海电话：(021)51028491 2 I1 {# s4 X' {. D" b上海传真：(021)51028491转分机2 + F$ I/ u) A4 ^9 P. [7 {+ \e-mail: xgmpx168@21cn.com QQ: 413904638 MSN: xgmpx@hotmail.com $ p) ?4 X) s. A! V3 D更多精品课程请登陆网址：www.xgmpx.com