第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度（草稿）续
第六节 生搬硬套——抄袭KPI360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。
这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。
第七节 万能钥匙——SMART万岁
一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。
第八节 回归计划——实现PDCA循环
改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。
我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。
第九节 一劳永逸——建立指标库
当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。
第十节 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜
当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。
第十一节 电子化——E-HR选型
自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。
第十二节 传教——绩效培训
当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。
第十三节 顾问——咨询项目
培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。
第十四节 流程和信息化——变革的过程
绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。
所幸很多事情都是相通的。
第11章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（
第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法三十六计，走为上。——《三十六计》
三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。
HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。
绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。
绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。
在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。
第一节 项目进度表
兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。
（见表1）。
四步曲。
第二节 绩效协议的设计与解读（折叠）
第一部分：寻找方向。
a) 关键绩效领域（KPA），
b) 关键绩效指标（KPI），
c) 权重
第二部分：确定程度。
目标值
第三部分：描述规则。
1、 指标定义
2、 评价方法
3、 数据来源
4、 计分规则
第三节 用EXCEL设计数据采集系统
a) 订单和编码。
b) 要素
c) 链接
d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数
第四节 X+Y+Z的激励模型
1、 期望内与期望外。
2、 个人与团队
3、 固定与浮动
第五节 数据分析和应用
折线图，预警线。
项目成果汇报：
全书目录
目录第一章 重新认识绩效管理——实践观点
n 水库模型——绩效与考核的区别
n 圈理论——绩效与管理的内在联系
n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变
n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革
n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架
n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理
n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法
第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度
n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金
n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程
n 讨思路——3P和三个来源之类
n Know-where——网络帖子
n 惯用的过渡办法——360度评估
n 生搬硬套——抄袭KPI
n 万能钥匙——SMART万岁
n 回归计划——实现PDCA循环
n 一劳永逸——建立指标库
n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜
n 电子化——E-HR选型
n 传教——绩效培训
n 顾问——咨询项目
n 流程和信息化——变革的过程
第三章 绩效管理实施的不同思路——方法论
n 自力更生
n 完全依赖咨询公司
n 顾问式咨询项目
n 内部咨询项目
第四章 再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论
n 万能论和无用论
n 条件论——九宫图提供的视野
第五章 本地化思路的提出——种玉米理论
n 民营企业绩效管理实施的限制和条件
n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情
n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气
n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊
第六章 本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 操作过程
n 结果的应用
第七章 小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目
n 问题的提出
n 方案的设计
n 表格的设计
n 推广
n 数据采集的过程
n 数据分析
n 结果的应用
第八章 分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目
n 项目背景：油毛事件
n 项目组和项目进度表
n 探索的过程：面谈和现场指导的结合
n 表格的设计
n 方案的构思
n 数据的采集过程
n 试点数据汇报
n 结果的应用
第九章 包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法
n 项目背景
n 项目组和项目进度表
n 公司绩效协议的设计
n 部门绩效协议的设计
n 岗位绩效协议的设计
n 推广的过程：培训和指导
n 数据采集的过程：变通的做法
n 考核结果：一种勉强收尾的结果
第十章 超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法
n 项目背景
n 项目设计
n 促销和推广
n 现场比赛
n 结果：与荣誉体系的衔接
第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐）
n 项目背景描述
n 项目进度表
n 绩效协议的设计与解读（折叠）
n 基于EXCEL的数据采集系统
n X+Y+Z的激励模型
n 数据分析和运用
第十二章 跟单员激励方案——一个失败的案例
n 问题的提出
n 方案的设计
n 实施的过程
n 实施的结果
n 分析
第十三章 绩效管理之道——它山之石
n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理
n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理
n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理
附录：
1、 绩效管理演义
2、 早期探索的道路
RE:[原创] 本地化绩效管理实践手记-灰灰原创（杭州）
深深敬佩，诚恳索读！landly126@126.com
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好久没有看到如此好的帖子了诚恳索读！ouyf@tplife.com
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