空降来的人力总监
案例分析：A公司是一家在大陆建厂近10年的代工OEM通讯设备的工厂,总人数在1000人左右;总经理是香港人,年龄在45岁左右,原来也是X上市公司的高管,各部门管理者是跟随老板打天下的元老功臣,其中副总经理(香港人)中间离开1年,主管采购和人力资源行政部,年龄在50岁左右.人力资源和行政部各有1名助理,直属副总经理管辖,下面各配1文员.
近来,公司新的生产基地将于年底完工, 同时,公司没有完整的规章制度,元老们工作没有积极性,公司的管理和生产处于瓶颈,无法突破;为了新工厂的生机勃勃和企业更大的发展,董事长计划招聘1人力资源经理,交代给副总经理办理,可是,一直没有结果;最近,总经理通过财务经理介绍,推荐了1名人力资源经理候选人给副总经理,希望通过这种方式尽快招聘人力资源经理到岗,并告知副总经理,该候选人是总经理的1朋友推荐,请副总经理跟进;最后,该人力资源经理上岗开始工作.在招聘人力资源经理时,总经理告知,元老们是公司的财富,不想动他们,但希望他们能更积极些工作;公司可以给你2年甚至5年的时间来帮助企业取得比较大的改变,如果你是该人力资源经理,你将……
提示:目前,珠三角比较多的公司遇到新老人员交替的情况.您遇到此问题,会如何操作呢?
讨论的问题:
1. 如果你是空降的人力资源经理,你首先计划从何处开展工作?如6大模块中的1部分.
2. 如果你是空降的人力资源经理,你如何安排你第一年的工作?如第一季度了解公司的资源基本情况和管理制度等,那第二季度呢?你期望达到的目标有哪些?
3. 你准备如何分析和判断该公司目前处于哪种管理阶段?应该如何把自己的经验和管理理念来影响她的管理观念?2-3年或者5年最终达到哪种管理阶段?如知识管理或组织行为管理阶段等.
4. 如何管理公司元老?如日常的考勤和工作态度及薪酬福利等?
5. 如何引进新的人才?引进哪些适合企业当前发展需求的人才?如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境?
6. 如何处理同直属上司和工作间的特殊关系?
群内讨论：制度冠冕堂皇，执行灵活圆滑。“小样儿新来的吧？”元老都会这么想。不要给元老下命令。只是个观念的认同问题，让他们认同。在用请教的口吻让他们说出冠冕堂皇的制度，以正义的名义让其定出来正义的条例。其实就是1.先让其不反感你；2.给其戴高帽，以“正义的名义绑架正义”；3.抓住小辫后，华容道一次，关羽就老实了；4.如果需要再挥泪斩马谡一下；5.OK了，只要日常维护当前建立好的系统，顺便修缮就好。
个人意见:用新老交替法,培养新血液的同时加强元老的危机意识管理,将元老的权力慢慢架空,同时加强制度管理及由总经理出面对元老的感情沟通.(此时的人力经理必须是人力和行政都要说得算当黑脸,总经理当白脸)。一朝天子一朝臣？另外，让总经理当黑脸比较妥当，人力总监当红脸比较好。总经理唱红脸容易出副作用，人力总监虽然也有副作用，但在可控范围内。
以上是大致方针，具体实施最好参考原有规范条例进行制定，注意：治大国如烹小鲜，大点的公司亦是如此。
我怎么感觉自己很权术的样子。
讨厌自己咯！
回复：空降来的人力总监
谢谢这么精彩的案例分享回复 1F frank998 的帖子
这个老板很大方，可以用五年时间来玩回复 3F 老眼镜 的帖子
我所到的公司与这个公司有相近之处,我刚到这家公司是这样做的.1．我先了解我的老板想法，他让我来要解决什么问题，他让我做什么工作；
２．了解企业的情况，从各个层次了解企业，从而对企业有一个判断；
３．从老板想做的工作入手，进行规范．在制定制度时一定要和各部门沟通，特别是与老员工沟通，以便为通过和执行打好基础．要稳扎稳打，把老板交办的工作做好．
４．按照人力资源管理规范，逐步向老板建议完善人力资源管理体系，并有效推行
回复：空降来的人力总监
1. 如果你是空降的人力资源经理,你首先计划从何处开展工作?如6大模块中的1部分.答:如果说是6大模块入手,首先肯定是薪酬和绩效开始入手,了解公司薪酬制度和当今的生产效率以遍为绩效管理切入做好准备.这当中就需要以大量的数据为基础的了.空降去的经理,特别是人力资源经理,首先是观察与调查,以轻松愉快的工作方式去观察,这是明的.暗的是调查,调查公司整体管理层人员内在关系,以及员工对当前公司制度,工作满意度,对上司意见等各种意见.这当中注意调整小的细节管理,比如办公室氛围制造,纸张浪费,布局规划等,从小的细节去体现你的做事方式,这是一种不得罪人,又能体现你的个人魅力和能力的最好办法.
2. 如果你是空降的人力资源经理,你如何安排你第一年的工作?如第一季度了解公司的资源基本情况和管理制度等,那第二季度呢?你期望达到的目标有哪些?
答:第一季度,主要是公司情况调查,人际关系网培养为主,调查为辅.制度,人,做事方式都不能做出调整,只能观察.不然火了烧好,把自己给烧了.第二季度以第一季度培养的人际关系为基础,在不改变根本的情况下,做出合理调整,主要是对员工福利,管理层工作激励与认同做工作,以更加一步巩固自己在中层管理和员工基层位置.在这当中切忌与元老层发生任何冲突,只能与安抚为主.你在中层管理和员工基础未牢固的情况下,元老的任何行为,你只能忍受.这当中最终目标就是,建立起员工基础中的威望,让部分人认同你的能力,当中包括总经理和老板.
3. 你准备如何分析和判断该公司目前处于哪种管理阶段?应该如何把自己的经验和管理理念来影响她的管理观念?2-3年或者5年最终达到哪种管理阶段?如知识管理或组织行为管理阶段等.
答:至于判断哪种阶段,一个1000人的中型企业分析,他的管理应该是有初级模型的,不会混乱不堪.当中主要应该是一个责任制度不明确,工作范围不清晰等原因造成生产成本增大,原材料等各种资源浪费.这种管理需要强的制度约束,明确.影响她的管理,主要是影响力的问题,这个问题就引入了管理者如何培养个人影响力的议题.影响力最容易培养的就是,身体力行,以个人行为为导向,影响周围人,注意各种工作细节,以知识交流,行为关心为基础来影响人.你的经验,更多的要以实际行为表现出来,既创造出实际效率与效果.才能得到别人的认可,得到认可后,才能影响别人.
4. 如何管理公司元老?如日常的考勤和工作态度及薪酬福利等?
答:对于公司元老管理,我个人一直有一个设想.就是在公司实施制度等级分级制度,因为中国管理中,存在一个人情难的问题.这也是和国外企业管理一个很大的差别所在.公司制度在整体上可以形成一个主体制度约束全员,这个制度可以简单,明了.来约束全体人员.比如:要求员工上班必须佩带工作证等工作行为.在就是分为:员工制度,管理层制度.和元老制度.这三者制度,这里我无法详细叙述,我只是想说明我个人思路,因为在本国企业管理中,人情很难.特别是元老级的管理层的管理很难按统一制度执行,所以经常造成制度在那里,违反制度的却大部分都是管理者和元老们.这样就造成员工的一个反感.所以,传统的一种制度,全员遵守.似乎也有更改的空间了.在管理层和元老层的基础上,可以给予合理的放松管理,既把人性化的管理更加的引入高层制度,比如:管理者经常需要在员工下班后,还要工作.那么在作息时间上,就可以做出合理调整.元老层,在老板关系,个人认识,和公司贡献上有特殊意义,所以,需要有特殊照顾,当然这种照顾不能超出合理范围,这个可以根据实际情况来制定制度.这是我的一个想法.具体无法详细叙述.我公司现在准备朝这个方面努力调整,看能否成功，如果成功了,在和大家分享心得.
5. 如何引进新的人才?引进哪些适合企业当前发展需求的人才?如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境?
答:新的人才引进,是企业发展的必然.如何引进新的人才.学过HR的应该都知道几个招聘途径,第一,在中型企业中,主要可以以内部提拔为主.以中专,大专生为基础员工层,提供好的发展前景培训,并配置好的福利待遇,那么本公的人才将会容易从基层出现,并且都有基层工作的经验,了解基层人员的想法.这个方法的缺点,就是员工流动性大.企业相对招聘成本增大.不过可以以批量招聘来减少成本支出.在就是外部招聘,就是通俗的猎才.从同行业中寻求人才,挖脚.这个具体就不多讨论了.新老管理层的交替,主要是一个思想的灌输,对老一层管理者思想上灌输,能力,责任和义务是你能够做为管理者的前提,如果有更合格的人才,你就有可能被替换.主要是培养老一辈管理者的危机意识.引入学习型的思想,不段提高自己.
6. 如何处理同直属上司和工作间的特殊关系
答:主要是亲和力,从生活上,工作上,去关心,去为他们着想.这当中特别要注意细节,有时候一个小的细节关心,制造感动,就足以让这个人,这个上司,认可你，认同你,把你当自己人.
回复：空降来的人力总监
“让总经理当黑脸比较妥当，人力总监当红脸比较好。”楼上的是在中国做HR管理吗？有工作经验吗？
在中国只有一种情况，“让总经理当红脸，人力总监当黑脸。”
而且你还必需做好，1次错都不能出！