推行绩效考核－HR如何与老板的博弈？【案例讨论】

tj00100 发表于 2008-8-5 23:22:00

在世界经理人上看到这篇文章。个人觉得这种与老板的沟通方式很值得借鉴，不过也有改进的地方。另外就是这种每季度调整绩效考核指标，改怎么弄？讨论的两个问题： 1、HR如果更好的与老板沟通，从而获取足够的资源支持？ 2、考核指标调整需要注意哪些东西？或者是有没有必要调整？积极讨论的朋友，可以获得加分:D 。如果需要，还可以留下邮箱，提供：普华永道的《上海XX集团人力资源管理现状分析报告》 推行绩效考核－HR与老板的博弈【来源于世界经理人】 　　<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>部经理检视公司的季度<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>后，向老板提出建议：“公司的<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>指标，应该每个季度都应进行调整。” 　　老板不理解：“为什么要这样？你才来公司不久还不知道，这群业务职能部门经理对<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>的设定都非常的不满，第一次做的时候，花了他们两个月的时间，才基本做完，目前才考核了两次（两个季度），你说又要进行调整，他们肯定会对你<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>部不满。” 　　“老板，<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>指标是怎样来的？是依当季的实际工作需要进行设定的，如果一套<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>一直不变的沿用下去不改变的话，那样只会流于形式，并不会起到真正的考核目的。因为，昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。” 　　……老板沉思。<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理将两个季度的<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>结果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的办公室。　　第二天下班前，老板打电话给<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理：“黄经理，到我办公室来与你讨论<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>的事情。” 　　“你说说<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>的事情吧。”老板直视着<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理，道。　　“老板，这两个季度的<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>分析结果，您已经审阅过，公司在<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>上存在问题目前已比较明显，即已开始流于形式。从这些指标上看，大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容，无法体现出员工的重要性。这样的情况，在公司刚开始推行（<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>）时，还可以理解，但如果一直这样下去，将没有考核的意义了。这是我的方案，请您审阅。”<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理说完，将一份早已准备好的新的<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BC%A8%D0%A7%BF%BC%BA%CB" target=_blank>绩效考核</A>流程递给老板。　　老板，认真的翻阅着文件。<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理一直盯着老板的脸，观其表情。“目前，我们公司在考核上，主要是各职能经理没有真正的理解其作用。认为考核只是给其增加了工作量，却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时，<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理不失时机的说道。　　老板边看边用笔在文件上划着，<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理在一边不失时机地讲到。老板看完抬起头，盯着<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理道：“就按你的这个方案执行，不过这个过程你可能会很辛苦。你希望在这个过程中，我给你哪些支持？” 　　接着，<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。重点提出了过程中，职能经理不愿配合的可能情况及他们的疑虑。在这个过程中，则需要老板出面，给他们讲清楚，为什么要这样做，并以公司的实际情况为例，这样更有说服力。即在这个过程中，需要老板做的事情就是：支持，并以公司过去发生的事情，借老板的话讲出。　　会议开过了，可在实际操作过程中，业务职能经理还是有一定的不配合，主要有两点：一是对考核的重要性认识不够，认为不如直接冲市场；二是对<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>的设制不会，遇到一点困难就想退。面对这种状况，老板也有过几次的妥协与怀疑。　　面对这种质疑，<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理再向老板及各部门经理沟通：“首先，考核不是为了<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>部门，考核是为了帮助各位职能经理更好的管理团队。通过考核，您的团队带好了，业绩还是您的而不是<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>部。<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>，就这样简单……” 　　通过每季不同的要求，设定不同的<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%BF%BC%BA%CB%D6%B8%B1%EA" target=_blank>考核指标</A>，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、<A href="http://cho.icxo.com/keysearch.jsp?key=%C8%CB%C1%A6%D7%CA%D4%B4" target=_blank>人力资源</A>经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。本帖最后由酒香巷深于 2011-3-11 20:20 编辑

HR十年 发表于 2008-8-6 07:04:00

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绩效指标定好后，绩效考核最难的是绩效面谈。

aling0201 发表于 2008-8-6 16:10:00

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呵呵，可能是我比较死心眼，我还是觉得指标是最难的，一个是怎么符合SMART原则？一个是既定的目标如何实现？当能解决这二个问题时，其他的都容易搞定。

ezykee 发表于 2008-8-6 17:03:00

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绩效问题永远是头疼问题

tj00100 发表于 2008-8-6 23:56:00

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原帖由 aling0201 于 2008-8-6 16:10:00 发表
呵呵，可能是我比较死心眼，我还是觉得指标是最难的，一个是怎么符合SMART原则？一个是既定的目标如何实现？当能解决这二个问题时，其他的都容易搞定。

这两个在我看来，是都需要老板的问题！
指标难制定的地方，我想也就是KPI这些，CPI之类的指标其实不是大问题。而KPI表面是要符合SMART原则比较棘手，实际确实战略笼统、经营目标确实和职责模糊，在这种情况下要设计好KPI比较有难度。
至于目标如何实现，表现为两个方面，一个是目标的合理性，二个是投入。这个也是要找老板的事情，很多企业的经营指标都是老板拍脑袋，即便是华为都出现过任正非拍脑袋定销售额的事情，其他就更不用说了！

我对HR与老板博弈的问题关键在于：
一是如何提高绩效管理定位？不同的定位干不同的活，真的是要搞KPI分解，那咱们就要搞战略研讨，目标分解，运营分析，而且领导层面从老板起得人人都被目标；
二是如何增取到足够多的资源？活要干好，首先是钱，其次是人。大家都跟这一起风风火火的干了，总的给利好吧，而且必须要兑现。

emmababy 发表于 2008-8-8 16:46:00

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前期制定考核指标时，需要和老板、各职能部门经理沟通，后期需要各方面配合，贯彻。其实一前、以后比较困难。

木子的李 发表于 2008-8-11 22:50:00

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制度形成后，一要认真执行，二要坚持下去，三要随时修正。

月光香猪 发表于 2008-8-11 23:51:00

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房开的绩效不好做哦

xu qin 发表于 2008-8-12 00:20:00

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从上面的这个案例来说，绩效考核的开展是较成功的。
一、这个HR在说到重制定绩效考核的时候用了一个贴切的比喻“昨天的太阳永远晒不干今天的衣服”。这在沟通中是非常重要的。上什么山唱什么歌，深入浅出，避免专业术语的过多出现。同时还得选择合适的时间，合适的情境，这样才会使别人能够专注地听您想说的话。这是我们很多HR不能做到的。这是沟通的方法

二、源于老板的支持，中层的执行，和基层的认同。三者之间是共赢的-------都能赢得“钱”。这是沟通的基础------共赢。

三、文中“人力资源在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定考核指标，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次考核指标，就这样简单……”
在可能太过于理想了，现实的操作中不是这样的。没有这么简单。这要分层级的。但，过于频繁的来更改考核的话，会让属员无从下手，从长期来说是不利于队伍的稳定的。必须有个相对稳定的基础的值。当然，也许，这个HR并不是从业务部门成长上来的，还是可以原谅的。但，不能武断地干。呵呵。绩效管理不是榨汁机，不是要把员工的所有的热情与激情榨干，然后，考核不过，自然走人，这无异于杀鸡取卵。
所以，从绩效考核的说服工作，我觉得是较成功的，但，于真正的业务部门的真正地如何做好绩效考核是不太懂的。
以上，只是个人不太成熟的意见。

xu qin 发表于 2008-8-12 00:22:00

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“通过每季不同的要求，设定不同的考核指标，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、人力资源经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。”
这一句话是最让我感觉到武断的。好像在说一个故事，而不是一个现实的案例。呵呵！

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