推行绩效考核－HR如何与老板的博弈？【案例讨论】

tj00100

在世界经理人上看到这篇文章。个人觉得这种与老板的沟通方式很值得借鉴，不过也有改进的地方。另外就是这种每季度调整绩效考核指标，改怎么弄？ 讨论的两个问题： 1、HR如果更好的与老板沟通，从而获取足够的资源支持？ 2、考核指标调整需要注意哪些东西？或者是有没有必要调整？ 积极讨论的朋友，可以获得加分 。如果需要，还可以留下邮箱，提供：普华永道的《上海XX集团人力资源管理现状分析报告》 推行绩效考核－HR与老板的博弈【来源于世界经理人】 　　人力资源部经理检视公司的季度考核指标后，向老板提出建议：“公司的绩效考核指标，应该每个季度都应进行调整。” 　　老板不理解：“为什么要这样？你才来公司不久还不知道，这群业务职能部门经理对考核指标的设定都非常的不满，第一次做的时候，花了他们两个月的时间，才基本做完，目前才考核了两次（两个季度），你说又要进行调整，他们肯定会对你人力资源部不满。” 　　“老板，绩效考核指标是怎样来的？是依当季的实际工作需要进行设定的，如果一套考核指标一直不变的沿用下去不改变的话，那样只会流于形式，并不会起到真正的考核目的。因为，昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。” 　　……老板沉思。人力资源经理将两个季度的绩效考核结果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的办公室。　　第二天下班前，老板打电话给人力资源经理：“黄经理，到我办公室来与你讨论绩效考核的事情。” 　　“你说说绩效考核的事情吧。”老板直视着人力资源经理，道。　　“老板，这两个季度的绩效考核分析结果，您已经审阅过，公司在绩效考核上存在问题目前已比较明显，即已开始流于形式。从这些指标上看，大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容，无法体现出员工的重要性。这样的情况，在公司刚开始推行（绩效考核）时，还可以理解，但如果一直这样下去，将没有考核的意义了。这是我的方案，请您审阅。”人力资源经理说完，将一份早已准备好的新的绩效考核流程递给老板。　　老板，认真的翻阅着文件。人力资源经理一直盯着老板的脸，观其表情。“目前，我们公司在考核上，主要是各职能经理没有真正的理解其作用。认为考核只是给其增加了工作量，却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时，人力资源经理不失时机的说道。　　老板边看边用笔在文件上划着，人力资源经理在一边不失时机地讲到。老板看完抬起头，盯着人力资源经理道：“就按你的这个方案执行，不过这个过程你可能会很辛苦。你希望在这个过程中，我给你哪些支持？” 　　接着，人力资源经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。重点提出了过程中，职能经理不愿配合的可能情况及他们的疑虑。在这个过程中，则需要老板出面，给他们讲清楚，为什么要这样做，并以公司的实际情况为例，这样更有说服力。即在这个过程中，需要老板做的事情就是：支持，并以公司过去发生的事情，借老板的话讲出。　　会议开过了，可在实际操作过程中，业务职能经理还是有一定的不配合，主要有两点：一是对考核的重要性认识不够，认为不如直接冲市场；二是对考核指标的设制不会，遇到一点困难就想退。面对这种状况，老板也有过几次的妥协与怀疑。　　面对这种质疑，人力资源经理再向老板及各部门经理沟通：“首先，考核不是为了人力资源部门，考核是为了帮助各位职能经理更好的管理团队。通过考核，您的团队带好了，业绩还是您的而不是人力资源部。人力资源在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定考核指标，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次考核指标，就这样简单……” 　　通过每季不同的要求，设定不同的考核指标，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、人力资源经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。

HR十年

绩效指标定好后，绩效考核最难的是绩效面谈。

aling0201

呵呵，可能是我比较死心眼，我还是觉得指标是最难的，一个是怎么符合SMART原则？一个是既定的目标如何实现？当能解决这二个问题时，其他的都容易搞定。

ezykee

绩效问题永远是头疼问题

tj00100

[quote] 原帖由 [b]aling0201[/b] 于 2008-8-6 16:10:00 发表 呵呵，可能是我比较死心眼，我还是觉得指标是最难的，一个是怎么符合SMART原则？一个是既定的目标如何实现？当能解决这二个问题时，其他的都容易搞定。 [/quote] 这两个在我看来，是都需要老板的问题！ 指标难制定的地方，我想也就是KPI这些，CPI之类的指标其实不是大问题。而KPI表面是要符合SMART原则比较棘手，实际确实战略笼统、经营目标确实和职责模糊，在这种情况下要设计好KPI比较有难度。 至于目标如何实现，表现为两个方面，一个是目标的合理性，二个是投入。这个也是要找老板的事情，很多企业的经营指标都是老板拍脑袋，即便是华为都出现过任正非拍脑袋定销售额的事情，其他就更不用说了！ 我对HR与老板博弈的问题关键在于： 一是如何提高绩效管理定位？不同的定位干不同的活，真的是要搞KPI分解，那咱们就要搞战略研讨，目标分解，运营分析，而且领导层面从老板起得人人都被目标； 二是如何增取到足够多的资源？活要干好，首先是钱，其次是人。大家都跟这一起风风火火的干了，总的给利好吧，而且必须要兑现。

emmababy

前期制定考核指标时，需要和老板、各职能部门经理沟通，后期需要各方面 配合，贯彻。其实一前、以后比较困难。

木子的李

制度形成后，一要认真执行，二要坚持下去，三要随时修正。

月光香猪

房开的绩效不好做哦

xu qin

从上面的这个案例来说，绩效考核的开展是较成功的。 一、这个HR在说到重制定绩效考核的时候用了一个贴切的比喻“昨天的太阳永远晒不干今天的衣服”。这在沟通中是非常重要的。上什么山唱什么歌，深入浅出，避免专业术语的过多出现。同时还得选择合适的时间，合适的情境，这样才会使别人能够专注地听您想说的话。这是我们很多HR不能做到的。这是沟通的方法 二、源于老板的支持，中层的执行，和基层的认同。三者之间是共赢的-------都能赢得“钱”。这是沟通的基础------共赢。 三、文中“人力资源在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定考核指标，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次考核指标，就这样简单……” 在可能太过于理想了，现实的操作中不是这样的。没有这么简单。这要分层级的。但，过于频繁的来更改考核的话，会让属员无从下手，从长期来说是不利于队伍的稳定的。必须有个相对稳定的基础的值。当然，也许，这个HR并不是从业务部门成长上来的，还是可以原谅的。但，不能武断地干。呵呵。绩效管理不是榨汁机，不是要把员工的所有的热情与激情榨干，然后，考核不过，自然走人，这无异于杀鸡取卵。 所以，从绩效考核的说服工作，我觉得是较成功的，但，于真正的业务部门的真正地如何做好绩效考核是不太懂的。 以上，只是个人不太成熟的意见。

xu qin

“通过每季不同的要求，设定不同的考核指标，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、人力资源经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。” 这一句话是最让我感觉到武断的。好像在说一个故事，而不是一个现实的案例。呵呵！