【重温经典】验货引发的“血案”（真实案例，激情讨论）

金林铸钢 发表于 2008-11-3 14:19:00

关于验货不及时调查
资料： （物证）厂商送货单、入库单、IQC检验报告
（人证）行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理
 
叙述：
① 从厂商的送货单入手，该送货单日期为2008-10-25（星期六），送货单签收人为采购经理。
② IQC检验报告，该日期为2008-10-25（星期六），检验方式：抽检，有部分不良。QC主管、经理均有签字。
③ 仓库入库单，该日期为2008-10-25，如数入库。（不良品也入库了？）
 调查：
① 行政经理：现在有一批出货，在出货前还未拆箱检查，等到检查发现有很多不良，导致延迟出货，你去调查一下此事。
② 采购经理：星期六不用上班，但仓库也没人值班，告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。
③ 稽核专员：星期六我在上班，只听见采购经理在大吼：“那个仓库主管又说来值班，怎么不见人的？”
④ 仓库主管：星期六早上有上班，我所签收的，而采购经理签收到是24日晚上12点的货，晚上都这样搞我怎么办？我要申请加班费！（在转移视线么）
⑤ IQC检验员：没有没检查不到位的来料，况且机壳都是品保部全体检查的，我只负责写报表，此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验，由于验厂的需要，只能改成2008-10-25，你要罚就罚，没什么好说。（按她的原话，是没做错事要罚，还是心里有鬼？）
⑥ 品保经理：机壳检验都是全检的，此报表是应付你们财务跟催而作的，你要当天来料，当天出报表，简直是不可能的事，全检又这么多……（IQC检验报告是假的？）
 分析：
① 仓库主管和IQC检验员说的是假话（前言不对后语）。
② 采购经理越权办事（采购收货）。
③ 仓库主管没有补办到货手续（别人签了的送货单，他就可以不管了）。
④ IQC检验员没作检验（根据行政经理所说，箱子都没拆，何以检验）。
⑤ 厂内的假资料太严重：25日送货→25日检验→25日入库。
 调查员：稽核专员
2008年10月29日
 
请分析讨论： （1）为什么会出现这种现象？ （2）该工厂有健全的人力资源和行政政策基础，也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚，但为何还是出现这种现象？  （3）如何采取纠正预防措施？ 本帖最后由常诚于 2011-8-26 00:10 编辑

常诚发表于 2011-8-26 00:04:52

这个案例很经典！
根据我所知，很多工厂目前还是存在这样的现象，相当普及的。{:5_228:}

这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月，可是至今没有一个人参与回复，提出解决方案。莫非是世界级难题么？哈哈{:5_147:}

今晚再次将这个帖子顶起来，期待吸引更多人的参与，能将案例存在的问题拿出解决方案！

呆呆鸽 发表于 2011-8-26 09:26:31

1、作流程安排有问题，工作衔接不畅。根据实际问题出现点，重新设计工作流程
2、工作职责不清晰，越权办事，跨部门沟通不畅。编写岗位说明书，并作培训，建立跨部门沟通渠道
3、员工责任心不强，建立健全企业文化，加强企业文化培训
4、报表制度审核要严格，不能只看有没有报表，要审核报表内容准确性。

小差火 发表于 2011-8-26 09:39:52

没什么好说的！
两点：
责任心，企业文化！

雅琦发表于 2011-8-26 10:05:35

确实没有什么好说的：
1、现在为了应付验厂，很多都厂里都作假；
2、公司的管理基础如果健全的话，那肯定有授权责任书，可是出现越级怎么办，为什么没有表述？
3、岗位职责混乱，弄得真真假假；
4、文化氛围造成的，短时间内不是制度就可以改变的，应该从上到下来抓。

markkk2010 发表于 2011-8-26 10:12:04

呵呵！所有人包括企业的责任心、良心；企业的文化，老板的言行！

宠着小猪 发表于 2011-8-26 10:39:33

如果有健全的制度，我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行，也没有监督。导致问题的发生。
建议:梳理企业管理制度，建立考核机制，完善SOP，加强业务培训。

wuhaoyu2007 发表于 2011-8-26 13:38:42

既然制度已经比较健全了，还出现这样的情况，这跟老板应该有很大的关系，老板对质量不够重视，如果老板重视了，应该不会出现这样的问题了

rose_8210 发表于 2011-8-26 15:59:10

同意板凳的分析！
这里面看到了采购经理的行为有点怪异，是不是有问题呢？比如说是：和供应商串通做不符合公司的行为。
个人认为，还是监控与控制这个环节有问题。
另外，那天是周六，为什么一定要安排在周六送货检验呢？
因此，可以在送货和验收的时间上进行明确一下。

一般双休日，是不接收供应商送货的。

小妮子--Grace 发表于 2011-8-26 17:11:22

（1）为什么会出现这种现象？出现这种现象的诱因可能有以下几个方面：企业文化问题：企业形成了一种不良的风气，互相推诿责任，责任心不强，无中生有，未形成严谨办事的工作作风；职责分工问题：各职位岗位说明不清晰，职责分工不清；团队执行力问题：团队执行力弱。

（2）该工厂有健全的人力资源和行政政策基础，也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚，但为何还是出现这种现象？首先，既然出现这种情况，那么这个相关的管理政策和制度，笔者就认为不是健全的了，管理是一个系统，任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。其次，经常对发生的现象进行奖惩，从字面上理解，笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了，而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法；再次，我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面；

（3）如何采取纠正预防措施？    谈谈笔者片面的见解哈~~
1、“整风运动”+“杀鸡儆猴”：    先将公司目前的责任心不强，弄虚作假之风扼杀住，从管理层和基层员工中，各裁一个不负责任或弄虚作假的人，并把其过错在工作平台公示，并警告后来人。并加强对资料的日常审核；

2、“恩威并施”+“连坐法”：    制定系统性的奖惩措施，对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施；    “连做法”，是指采用一种非主流的KPI进行考核，其他需协同工作那个被协同人考核，员工绩效纳入对主管的考核：例如，部门有5个人，分别以A\B\C\D\E来代替，那么 A的KPI，放在B身上，B的放在C身上，以此类推E的放在A身上。这个，比较复杂，在比如：招聘的KPI，大多都是一些，招聘率啊，就把招聘的KPI放在培训专员身上，培训的KPI就放在绩效专员的身上，绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。
3、“划分河东”+“管道运输”：
首先，要梳理各岗位的岗位职责，划分河东；
其次，需要建立联系，将职责划分不清的需要备注协同工作职责，建立管道运输。嘿嘿，{:4_90:} 回答完毕！

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