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【重温经典】验货引发的“血案”(真实案例,激情讨论)

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发表于 2008-11-3 14:19:00 |只看该作者 |倒序浏览
4 ?6 R6 [7 A: H. o: c4 d

                                              关于验货不及时调查

9 V$ \7 e) O- `: {& o. @

资料:
(物证)厂商送货单、入库单、IQC检验报告

5 d$ z# a2 T3 b

(人证)行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理

0 H6 F# @6 f& I3 i2 ~: y* q' q

 

q, s3 f7 X5 A3 w" R

叙述:

- _( M/ h. n; |- N9 q% N

① 从厂商的送货单入手,该送货单日期为2008-10-25(星期六),送货单签收人为采购经理。

, R2 }: ^1 D$ d! ] {0 H3 {

② IQC检验报告,该日期为2008-10-25(星期六),检验方式:抽检,有部分不良。QC主管、经理均有签字。

; o! \, i* T) S# \, k4 F! |/ c

③ 仓库入库单,该日期为2008-10-25,如数入库。(不良品也入库了?)

; L( B% g) Z* n& m1 l* B( j# _( E' a


调查:

; ?. z, i! }& Z. p

① 行政经理:现在有一批出货,在出货前还未拆箱检查,等到检查发现有很多不良,导致延迟出货,你去调查一下此事。

2 t' C: o% P. G4 x4 I: D, Q

② 采购经理:星期六不用上班,但仓库也没人值班,告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。

# R5 W# a1 _2 } b: |

③ 稽核专员:星期六我在上班,只听见采购经理在大吼:“那个仓库主管又说来值班,怎么不见人的?”

# J0 T. v7 W' ~! o% N3 w

④ 仓库主管:星期六早上有上班,我所签收的,而采购经理签收到是24日晚上12点的货,晚上都这样搞我怎么办?我要申请加班费!(在转移视线么)

' Z6 E( N( N- B) N

⑤ IQC检验员:没有没检查不到位的来料,况且机壳都是品保部全体检查的,我只负责写报表,此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验,由于验厂的需要,只能改成2008-10-25,你要罚就罚,没什么好说。(按她的原话,是没做错事要罚,还是心里有鬼?)

- h, n1 O5 ?- ?8 p a9 l

⑥ 品保经理:机壳检验都是全检的,此报表是应付你们财务跟催而作的,你要当天来料,当天出报表,简直是不可能的事,全检又这么多……(IQC检验报告是假的?)

6 _" y6 @- h( M$ Z) P0 G! w1 O


分析:

7 y2 Y4 P2 s# x) Q

① 仓库主管和IQC检验员说的是假话(前言不对后语)。

, l* Q0 A8 ?9 _+ @# a

② 采购经理越权办事(采购收货)。

3 G I/ e- A% n& r3 @9 A, I

③ 仓库主管没有补办到货手续(别人签了的送货单,他就可以不管了)。

, s( S& g+ V& O8 _0 A

④ IQC检验员没作检验(根据行政经理所说,箱子都没拆,何以检验)。

! Z, P8 A5 ?; l" N( P) f- a8 c

⑤ 厂内的假资料太严重:25日送货→25日检验→25日入库。

5 ^; m- w @1 f3 j4 L


调查员:稽核专员

' O. G O( Q: H2 ?; o6 z

2008年10月29日

! q* P p" o" V2 g1 S* c/ K

 

- H1 m4 S; G8 T2 V+ u* I! H. K

请分析讨论:
(1) 为什么会出现这种现象?
(2) 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
 (3) 如何采取纠正预防措施?




本帖最后由 常诚 于 2011-8-26 00:10 编辑

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发表于 2011-8-26 00:04:52 |只看该作者
这个案例很经典!
" P' o9 i* [$ x! T, g& F根据我所知,很多工厂目前还是存在这样的现象,相当普及的。
( ]* p' C7 }- ^
- d) q) s' f1 ~' J# T1 Y4 g# L这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月,可是至今没有一个人参与回复,提出解决方案。莫非是世界级难题么?哈哈
, X& I4 |( O( i; C# U
$ w! W0 L7 P8 C/ r: m( Q今晚再次将这个帖子顶起来,期待吸引更多人的参与,能将案例存在的问题拿出解决方案!
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果核 + 10 感谢常诚把这么好的案例重要挖掘出来。 ...

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发表于 2011-8-26 09:26:31 |只看该作者
1、作流程安排有问题,工作衔接不畅。根据实际问题出现点,重新设计工作流程
, N5 `4 }6 T" W2、工作职责不清晰,越权办事,跨部门沟通不畅。 编写岗位说明书,并作培训,建立跨部 门沟通渠道4 D2 c9 s( L/ a- w: s* R' U( q
3、员工责任心不强,建立健全企业文化,加强企业文化培训
) e- b. a6 f" Q2 ^, p2 o, e4、报表制度审核要严格,不能只看有没有报表,要审核报表内容准确性。
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常诚 + 20 感谢参与,用心!

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发表于 2011-8-26 09:39:52 |只看该作者
没什么好说的!
: c  W% K, P" J+ N: o2 m3 f- G两点:
0 C$ L; y: J  z: l6 ^责任心,企业文化!
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2011-8-26 10:05:35 |只看该作者
确实没有什么好说的:3 s' D5 A- I6 Q$ f$ {
1、现在为了应付验厂,很多都厂里都作假;8 G% d. _1 Q& t; v
2、公司的管理基础如果健全的话,那肯定有授权责任书,可是出现越级怎么办,为什么没有表述?
. T. B3 X, h" z$ J3、岗位职责混乱,弄得真真假假;
% s2 u3 R- i+ q: E! b4、文化氛围造成的,短时间内不是制度就可以改变的,应该从上到下来抓。
游走在犹豫和决然之间。
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发表于 2011-8-26 10:12:04 |只看该作者
呵呵!所有人包括企业的责任心、良心;企业的文化,老板的言行!
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发表于 2011-8-26 10:39:33 |只看该作者
如果有健全的制度,我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行,也没有监督。导致问题的发生。
4 d: m: A% i: O4 L: y建议:梳理企业管理制度,建立考核机制,完善SOP,加强业务培训。
不争,不染,不逆,不持,不缚 快乐就在智者心中
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发表于 2011-8-26 13:38:42 |只看该作者
既然制度已经比较健全了,还出现这样的情况,这跟老板应该有很大的关系,老板对质量不够重视,如果老板重视了,应该不会出现这样的问题了
好好学习,天天向上
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发表于 2011-8-26 15:59:10 |只看该作者
# u4 W7 Q; g; A+ F  K0 O8 b$ ^1 }1 j
同意板凳的分析!% v2 C" m+ c2 L0 @+ P
这里面看到了采购经理的行为有点怪异,是不是有问题呢?比如说是:和供应商串通做不符合公司的行为。
  h) \8 [8 M5 @1 e个人认为,还是监控与控制这个环节有问题。/ ]! t3 R$ |1 @' g3 o
另外,那天是周六,为什么一定要安排在周六送货检验呢?8 @) O4 e1 t, c: o
因此,可以在送货和验收的时间上进行明确一下。
6 {5 a, R/ g- W  k# q/ R6 {5 z0 R# s  `  p/ ^
一般双休日,是不接收供应商送货的。
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常诚 + 10 认可!

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发表于 2011-8-26 17:11:22 |只看该作者
1 为什么会出现这种现象?
出现这种现象的诱因可能有以下几个方面:
企业文化问题:企业形成了一种不良的风气,互相推诿责任,责任心不强,无中生有,未形成严谨办事的工作作风;
职责分工问题:各职位岗位说明不清晰,职责分工不清;
团队执行力问题:团队执行力弱。
" J% c; E3 W: {; A
- V5 T8 i4 K- P6 x  F  @& _  r
2 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
首先,既然出现这种情况,那么这个相关的管理政策和制度,笔者就认为不是健全的了,管理是一个系统,任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。
其次,经常对发生的现象进行奖惩,从字面上理解,笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了,而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法;
再次,我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面;
: t$ ?9 l' E" i$ ]' H+ t2 J

. U' c$ [. p+ x3 如何采取纠正预防措施?
     谈谈笔者片面的见解哈~~
3 Z: Y& `; Q3 [! e) q
1
、“整风运动”+“杀鸡儆猴”:
       先将公司目前的责任心不强,弄虚作假之风扼杀住,从管理层和基层员工中,各裁一个不负责任或弄虚作假的人,并把其过错在工作平台公示,并警告后来人。并加强对资料的日常审核;
! k' c* x" V% {8 X

3 P' S, Q1 [% W2
、“恩威并施”+“连坐法”:
       制定系统性的奖惩措施,对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施;
       “连做法”,是指采用一种非主流的KPI进行考核,其他需协同工作那个被协同人考核,员工绩效纳入对主管的考核:例如,部门有5个人,分别以A\B\C\D\E来代替,那么 AKPI,放在B身上,B的放在C身上,以此类推E的放在A身上。这个,比较复杂,在比如:招聘的KPI,大多都是一些,招聘率啊,就把招聘的KPI放在培训专员身上,培训的KPI就放在绩效专员的身上,绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。
# q* e7 C5 U# F& D" f8 m; [& o
3
、“划分河东”+“管道运输”:

+ D# |: E# k0 Q! [/ t
首先,要梳理各岗位的岗位职责,划分河东;
4 h0 j; j9 ]" k* L
其次,需要建立联系,将职责划分不清的需要备注协同工作职责,建立管道运输。
嘿嘿, 回答完毕!
( ]4 [' [% m; L: v- r2 u
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常诚 + 30 用心!

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