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【重温经典】验货引发的“血案”(真实案例,激情讨论)

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发表于 2008-11-3 14:19:00 |只看该作者 |倒序浏览
4 J. v- w5 C# d1 j( e6 |4 t1 D

                                              关于验货不及时调查

+ I0 U* e5 c1 t8 n

资料:
(物证)厂商送货单、入库单、IQC检验报告

" F t$ ^' ]( }3 t" I7 G3 @

(人证)行政经理、稽核专员、采购经理、仓库主管、IQC检验员、品保经理

# g$ h }, P6 }4 x" G

 

; y/ t8 D' A# V" |8 _3 g! `

叙述:

; `; _) G, v0 p2 G z

① 从厂商的送货单入手,该送货单日期为2008-10-25(星期六),送货单签收人为采购经理。

t3 V* X3 G$ g

② IQC检验报告,该日期为2008-10-25(星期六),检验方式:抽检,有部分不良。QC主管、经理均有签字。

& y" ^8 g% R# F) G7 i! Z8 @

③ 仓库入库单,该日期为2008-10-25,如数入库。(不良品也入库了?)

# b o, r9 E) ?6 s


调查:

. k) R! z4 f4 f/ J& _2 P3 K; F; ~1 o

① 行政经理:现在有一批出货,在出货前还未拆箱检查,等到检查发现有很多不良,导致延迟出货,你去调查一下此事。

6 A1 w8 k$ s1 I: O

② 采购经理:星期六不用上班,但仓库也没人值班,告之收到货后仓库却没有通知IQC验货。

( z; L4 ` ]: b

③ 稽核专员:星期六我在上班,只听见采购经理在大吼:“那个仓库主管又说来值班,怎么不见人的?”

4 Y) N3 A5 B- n( S7 J

④ 仓库主管:星期六早上有上班,我所签收的,而采购经理签收到是24日晚上12点的货,晚上都这样搞我怎么办?我要申请加班费!(在转移视线么)

* x1 O' `& ~/ b. o5 G" ~- Q! z; A

⑤ IQC检验员:没有没检查不到位的来料,况且机壳都是品保部全体检查的,我只负责写报表,此笔来料实质为2008-10-26日以后才开始检验,由于验厂的需要,只能改成2008-10-25,你要罚就罚,没什么好说。(按她的原话,是没做错事要罚,还是心里有鬼?)

$ I; v# ~( H: N- z% u! Q

⑥ 品保经理:机壳检验都是全检的,此报表是应付你们财务跟催而作的,你要当天来料,当天出报表,简直是不可能的事,全检又这么多……(IQC检验报告是假的?)

! Z! \6 ]" T- {


分析:

# }6 q! u& Y6 M2 ]0 h9 }* K6 F2 I

① 仓库主管和IQC检验员说的是假话(前言不对后语)。

1 \. A+ t1 p m2 _

② 采购经理越权办事(采购收货)。

) e Q' B! R+ t' p+ U& f* m7 `

③ 仓库主管没有补办到货手续(别人签了的送货单,他就可以不管了)。

9 ?0 c4 L* ~ }% f

④ IQC检验员没作检验(根据行政经理所说,箱子都没拆,何以检验)。

0 e5 L% b0 g$ C5 ]2 \3 F

⑤ 厂内的假资料太严重:25日送货→25日检验→25日入库。

3 T2 Y/ L& w5 b- t H$ X


调查员:稽核专员

0 @1 Y$ F! b4 z& Z& }

2008年10月29日

" ]% U2 q+ f& F( _3 e3 ?

 

! t; @1 G' m% l

请分析讨论:
(1) 为什么会出现这种现象?
(2) 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
 (3) 如何采取纠正预防措施?




本帖最后由 常诚 于 2011-8-26 00:10 编辑

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沙发
发表于 2011-8-26 00:04:52 |只看该作者
这个案例很经典!
4 q9 a# n! k$ }. C根据我所知,很多工厂目前还是存在这样的现象,相当普及的。# S8 z1 D; e* L5 `' T+ B9 Z
( T1 X) n4 E' t2 W2 r2 o# e
这个帖子08年11月发出来至今已有2年10个月,可是至今没有一个人参与回复,提出解决方案。莫非是世界级难题么?哈哈
& a! a* W2 y8 C: y& n9 B$ C+ Y; X3 _; y2 b1 J, l
今晚再次将这个帖子顶起来,期待吸引更多人的参与,能将案例存在的问题拿出解决方案!
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果核 + 10 感谢常诚把这么好的案例重要挖掘出来。 ...

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发表于 2011-8-26 09:26:31 |只看该作者
1、作流程安排有问题,工作衔接不畅。根据实际问题出现点,重新设计工作流程: b4 q, r: j2 Q. K0 W
2、工作职责不清晰,越权办事,跨部门沟通不畅。 编写岗位说明书,并作培训,建立跨部 门沟通渠道
: c+ i" Q( ~! v& t$ K; Q9 k2 A& j8 |9 _3、员工责任心不强,建立健全企业文化,加强企业文化培训# y( C/ M" _3 q0 G. M+ d7 M
4、报表制度审核要严格,不能只看有没有报表,要审核报表内容准确性。
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常诚 + 20 感谢参与,用心!

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地板
发表于 2011-8-26 09:39:52 |只看该作者
没什么好说的!
! D& _! R9 V+ W; Q. ?% j- I' \( H两点:
6 V5 F# ]7 U8 h  @) j7 U责任心,企业文化!
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
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发表于 2011-8-26 10:05:35 |只看该作者
确实没有什么好说的:
8 ?9 ?/ B) O( F# R) Q1、现在为了应付验厂,很多都厂里都作假;; X/ @! W% y* q  x3 o; d2 h
2、公司的管理基础如果健全的话,那肯定有授权责任书,可是出现越级怎么办,为什么没有表述?
5 l( ^* F( ^5 n5 n3、岗位职责混乱,弄得真真假假;
* ]  {* c3 n  G" G0 V* R4、文化氛围造成的,短时间内不是制度就可以改变的,应该从上到下来抓。
游走在犹豫和决然之间。
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发表于 2011-8-26 10:12:04 |只看该作者
呵呵!所有人包括企业的责任心、良心;企业的文化,老板的言行!
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小小猪的爸爸

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发表于 2011-8-26 10:39:33 |只看该作者
如果有健全的制度,我只能说这个制度是被束之高阁的制度。没有执行,也没有监督。导致问题的发生。: g; t/ G, Q4 x# w8 \* h
建议:梳理企业管理制度,建立考核机制,完善SOP,加强业务培训。
不争,不染,不逆,不持,不缚 快乐就在智者心中
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发表于 2011-8-26 13:38:42 |只看该作者
既然制度已经比较健全了,还出现这样的情况,这跟老板应该有很大的关系,老板对质量不够重视,如果老板重视了,应该不会出现这样的问题了
好好学习,天天向上
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发表于 2011-8-26 15:59:10 |只看该作者
9 J8 `+ ]8 f$ p
同意板凳的分析!
+ q/ X4 V' y) ?7 Y这里面看到了采购经理的行为有点怪异,是不是有问题呢?比如说是:和供应商串通做不符合公司的行为。! S0 G: E; e6 @+ X- |; r
个人认为,还是监控与控制这个环节有问题。
  Q. [1 v8 N5 U6 r! I0 V另外,那天是周六,为什么一定要安排在周六送货检验呢?5 N; v4 L/ s4 o* C. L( Y: T
因此,可以在送货和验收的时间上进行明确一下。2 {0 c+ J; O5 u+ I2 x% Y. \0 A
" e3 Q% d2 l- m0 B
一般双休日,是不接收供应商送货的。
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常诚 + 10 认可!

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发表于 2011-8-26 17:11:22 |只看该作者
1 为什么会出现这种现象?
出现这种现象的诱因可能有以下几个方面:
企业文化问题:企业形成了一种不良的风气,互相推诿责任,责任心不强,无中生有,未形成严谨办事的工作作风;
职责分工问题:各职位岗位说明不清晰,职责分工不清;
团队执行力问题:团队执行力弱。, m6 {1 |7 a) c5 l: B

1 ^0 G' S! _) o4 X, f
2 该工厂有健全的人力资源和行政政策基础,也经常对发生的现象进行奖惩并行的处罚,但为何还是出现这种现象?
首先,既然出现这种情况,那么这个相关的管理政策和制度,笔者就认为不是健全的了,管理是一个系统,任何不良现象的反应都可以折射出管理相关方面的不合时宜。
其次,经常对发生的现象进行奖惩,从字面上理解,笔者认为这个只是针对结果进行惩罚了,而没有形成系统性、针对性的奖励和惩罚的办法;
再次,我觉得问题的症结点在与职责分工不明确和管理者责任心方面;
, |5 E( K1 z0 m& c* D% X  a- m
! ~' z8 ~2 e% a
3 如何采取纠正预防措施?
     谈谈笔者片面的见解哈~~
0 \% Q; A! \6 h
1
、“整风运动”+“杀鸡儆猴”:
       先将公司目前的责任心不强,弄虚作假之风扼杀住,从管理层和基层员工中,各裁一个不负责任或弄虚作假的人,并把其过错在工作平台公示,并警告后来人。并加强对资料的日常审核;
, k9 @( v# h- H8 o! U
  c! Y! r; R, a# v
2
、“恩威并施”+“连坐法”:
       制定系统性的奖惩措施,对于可预见和不可预见的问题分开制定相关的激励措施;
       “连做法”,是指采用一种非主流的KPI进行考核,其他需协同工作那个被协同人考核,员工绩效纳入对主管的考核:例如,部门有5个人,分别以A\B\C\D\E来代替,那么 AKPI,放在B身上,B的放在C身上,以此类推E的放在A身上。这个,比较复杂,在比如:招聘的KPI,大多都是一些,招聘率啊,就把招聘的KPI放在培训专员身上,培训的KPI就放在绩效专员的身上,绩效专员的KPI就放在招聘专员的身上。

" A  l+ d' @. m" l3
、“划分河东”+“管道运输”:
$ b4 X1 d8 E& o+ q4 w5 ^, s
首先,要梳理各岗位的岗位职责,划分河东;

2 K9 D0 C2 D- W7 v- ^6 Z5 F
其次,需要建立联系,将职责划分不清的需要备注协同工作职责,建立管道运输。
嘿嘿, 回答完毕!' b! H& ?" X( A2 F
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宠着小猪 + 20 小妮子一出手果然不一样!
常诚 + 30 用心!

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