请教 关于KPI设置
我是一位HR新手，在论坛里请教各位前辈关于KPI的设置。情况是这样的：我公司是一家软件公司，主要岗位有软件开发工程师、软件测试工程师、系统分析工程师，销售工程师，其余的就是人事、行政和出纳了。
上个月公司来了个人事经理，他打算这样设置KPI，他设计一了个表格，包括目标描述、衡量指标、得分和权重，把这个表格发给每个员工，由员工自己填，填好之后发给自己的直接主管，如果直接主管觉得没问题，那这个员工的KPI就算定下来了，然后各直接主管再把这些KPI发给人事部门汇总，月底考核，每月底重新设置下个月的KPI。
他这样做合适吗？
这样做的结果是同一岗位上的员工KPI可能不一样，最后考核的时候可能会出现较大差异。
我理解的是同一个岗位应该设置KPI，这样考核才会公平哦。
我自己是做人事的，但是觉得像人事、行政这样的岗位很难设置KPI来量化考核，请各位大侠帮帮忙啊。
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哈哈！！！！回复 2F HR小白白 的帖子
楼上的给点实用的呢！回复：请教 关于KPI设置
文中做法两大问题：1、指标自下而上设定，最大的问题是无法体现绩效引导行为的作用，逻辑上存在混乱。公司的目标都是层层分解下来的，职员自己是不清楚哪像工作对公司业绩最重要。
2、KPI的提取来自于岗位职责和年度目标，分析关键业务领域，提取关键业绩指标。因此指标设定后相当的固定的，不可能每个月都要重新设定。
在指标设定阶段，各部门的分工是：
1、HR负责部门的指标设定，提供技术支持协助业务主管设定下属的指标；
2、业务主管与下属确定目标值。
具体操作问题：
至于工作的量化问题，这跟整个绩效管理的思路认识有关。从文中看，推行的是考核，还是一个不正确的考核。就细节简单说一句，不能量化的要细化。
可以断定，照文中的做法实行，必定怨声载道，HR的日子就很难过。
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原帖由 我空空 于 2008-12-4 13:52:00 发表文中做法两大问题：
1、指标自下而上设定，最大的问题是无法体现绩效引导行为的作用，逻辑上存在混乱。公司的目标都是层层分解下来的，职员自己是不清楚哪像工作对公司业绩最重要。
2、KPI的提取来自于岗位职责和年度目标，分析关键业务领域，提取关键业绩指标。因此指标设定后相当的固定的，不可能每个月都要重新设定。
在指标设定阶段，各部门的分工是：
1、HR负责部门的指标设定，提供技术支持协助业务
上面说的有道理，但是问题是，比方说技术部门有好几个项目，一个工程师这个月在这个项目组，下个月项目结束了到另一个项目组，而每个项目的任务是不一样的，用一样的指标怎么来考核呢？
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最关键是你的指标适合公司的实际才有效呀！回复：请教 关于KPI设置
根据公司目标和岗位说明书确定KPI,可参考一下网上的KPI词典资料,不能量化的指标一定要行为化-就是说不能从量方面明确标准,可从行为等其他方面确定明确标准,一定要可衡量.回复：请教 关于KPI设置
网上下载 KPI词典资料都要扣分的啊，我没有分呢，哪位手头上有这个词典的可否共享一下啊？谢了！回复 5F 烂土豆 的帖子
楼上还是没有理解KPI设计的思路。通过岗位职责、年度目标分析KRA，再从KRA提取KPI。就具体的问题来说，不管工程师在什么项目，工作任务可能不同，但对工作结果的标准要求是相同的。比如项目质量、项目期限等等。
其实，对于工程师这种以项目为主的工作性质，在考核上，根本就不能用月来规定。应该采用项目制的方式。原因有二：1、行政上的主管不一定是项目的主管；2、项目的周期不一定都是一个月的。
之前，说的是一些技术问题。在实际操作中，这种月度考核的频率通常只适用于生产线，一般不建议如此频繁。
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原帖由 我空空 于 2008-12-5 14:09:00 发表楼上还是没有理解KPI设计的思路。通过岗位职责、年度目标分析KRA，再从KRA提取KPI。
就具体的问题来说，不管工程师在什么项目，工作任务可能不同，但对工作结果的标准要求是相同的。比如项目质量、项目期限等等。
其实，对于工程师这种以项目为主的工作性质，在考核上，根本就不能用月来规定。应该采用项目制的方式。原因有二：1、行政上的主管不一定是项目的主管；2、项目的周期不一定都是一个月的。
之前
楼上的说的对，不是我不理解，而是我们的人事经理坚持要月度考核，每个人自己写自己的KPI，我提的意见他也不采纳，我也是没办法啊！