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版主太厉害了。这本书实践价值很高呀。希望日后可以正式出版。回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
积分帖子一看就是回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
非常感谢LZ分享:D :D回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
谢谢楼主，先考下来，慢慢研究回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
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第六章 在销售部门的运用案例1：办事处的绩效问题
天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往-《史记》
第一节 诊断：如何理解业务和内部客户需求
皮之不存，毛将焉附？不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但所谓隔行如隔山，对HR而言，也只有从一些基本的框架去认识，比如价值链。
1、我们要问该业务为什么存在？
这要从电厂说起。电厂的存在价值就不用说了，为各种组织和老百姓提供电。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。这种锅炉是很高的大烟囱一样的，不是象大家平时见到圆形的炉子。
就象人有生老病死，锅炉这种东西，从安装使用起，就有泄露的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和媒等原材料来说，锅炉的问题就象压疼，平时也不会重视到很高的程度。泄露总是存在的。有些电厂一点不管它，有些电厂购买了一些密封的技术和产品但比较便宜效果一般，有些电厂购买了 我们比较贵一点但密封效果很好的技术和产品，比如我们要谈的磨公司。
由于全国电厂对锅炉密封的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，磨公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就象一条河的季节变化：枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和磨公司的业务，处于枯水期。
所谓三十年河东，三十年河西。2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一个是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链的上下游之间的利益分配切割引起的。另一个是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑或增加了在年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的这种需求增长，为磨公司和其他公司提供了发展的机会，同时也开始了激烈的竞争，因为蛋糕变的更大了，对蛋糕的切割的欲望也变的更为强烈了。猎物的出现，总是使得猎手充满捕杀的欲望。
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2、我们要问该公司为什么存在？<BR>略回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
3、我们要问该企业的运营有什么特点？<BR><BR>图1：企业运营示意图<BR><BR><BR><BR>图2：销售漏斗回复：绩效游击队教材《本地化方法及其运用》
案例3：工艺单证的绩效问题第一节 诊断：如何理解业务和内部客户需求
如何理解业务？
（一）问题
公司最近发生几起客户索赔事件，原因是把客户的被子尺寸弄错、船期延误等。老板大发雷霆，要对生产车间进行处罚。生产车间颇有怨言，就尺寸错误问题，是严格依照工艺单设计进行生产加工，操作上无过错，为什么让我们承担责任，是工艺员工作失误所致；船期延误也不是我们的责任，产品很早就加工完成了，出货延误是单证员船期没安排好所致，并非生产上拖期延误。
听了生产车间的申诉，一言惊醒梦中人，老板认为主要责任在单证员和工艺员，对相关人员进行了处罚，并将国际贸易部刘经理数落一番，要求刘经理管理好自己部门的事务，下不为例。刘经理颇有怨言：虽说我是部门经理，但他们各为其主（业务员，有些是小老板），我管得了他们吗？刘经理束手无策。
（二）现状
总经理让人力资源部进行了调查。人力资源部张经理介入。
人力资源部借助微观价值链模型，对国际贸易部业务流程进行了诊断：
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图：微观价值链模型国际贸易部主要岗位为业务员、单证员、工艺员。业务员开发客户，接单；单证工艺员为业务员提供服务，进行工艺设计、单证工作等。二者一一对应，纵向梯队小组，好比狼与狈的合作关系。单证工艺员对其服务的业务员负责，并从业务员处得到一定的分红奖励。有些业务员单子大、品种单一，容易做，其单证工艺员平时工作不饱和，有些业务员单子小种类多，单证工艺员常常加班加点也无法及时完成任务，人力资源分配不均，忙的忙死，闲的闲死，人力浪费。
另外，单证工艺员是公司学历水平最高的群体，心理有抱负、有期望，然而公司的机制对这部分人无职业生涯规划，员工看不到希望，工作无积极性，对公司归属感较低，抱怨很大，在工作态度方面的表现就是工作责任心不足。
（三）症结：不合适的机制引导
员工行为的改变，需要客观条件的影响与引导。公司机制导致员工工作无积极性，没有自发的积极动力，工作敷衍了事，缺乏责任感，只有改变现有机制，变处罚机制为动力机制，才能解决目前的问题。
第二节 处方：如何设计产品和服务
六个子系统：指标、目标值、规则、数据采集、激励方案、培训推广。