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图：本地化绩效管理方法系统模型前面三个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现：
第一个子系统：指标（找方向）
先探索关键绩效领域：从数量、质量、时间、成本、满意度五个方面来考虑，针对不同岗位进行取舍。
人力资源经理与国际贸易部经理进行了思想动员大会，对大家讲解、演示绩效考核的目的、方法等，让大家了解项目意图，从心理上接受本次项目开展，行动上支持配合项目进度。
KPI讨论会议中，人力资源经理、国际贸易部经理、流程改造经理首先从单证工艺岗位的特性出发，探索讨论考核的方向。这个过程中，人力资源经理提供方法支持，业务经理运用自己对业务知识，分析判断各岗位的关键影响因素，最终确定单证工艺员分别考察如下方面：
维度 数量 质量 时间 成本 满意度
工艺员 √ √ √ √ √
单证员 √ √ √
其次，在确定的方向指导下，探索关键绩效领域。大家对会议前充分准备的材料进行分析交流，运用白板、PPT讲解等方法，充分把每个人的想法表达出来，友好协商，讨论分析，积极探索，国际贸易部经理把关审核，最终确定了单证工艺岗位的关键绩效领域（KPA），并根据各领域的重要性程度，确定了考核权重比例。这里，业务部门提前准备的日常表单（工艺单、报关单等）对业务分析帮助很大，是关键绩效领域探索的重要依据。最后，大家就每个关键绩效领域分析探讨，提炼出可以衡量的关键绩效指标，并对这些指标进行了取舍，确定了最终使用的考核指标（KPI），每个岗位3-5个，其余关键绩效指标存入指标库。单证工艺员最终确定纳入考核的关键绩效领域、关键绩效指标及其所占权重如下：
岗位 关键绩效领域（KPA） 关键绩效指标（KPI） 单位 权重 周期
单证员 确保完成工艺单数量 完成工艺单个数X 个 25% 季
提高工艺单质量 工艺单差错数X % 35% 季
提高工艺单质量 工艺单完成及时率X % 20% 季
商检支援 商检资料交付差错数X % 10% 季
提高内部客户服务质量 内部客户满意度X 分 10% 季
工艺员 保证单证工作量 报关清关数 % 35% 季
保证单证工作质量 报关清关资料差错次数 % 25% 季
保证商检资料准确性 商检资料差错数 % 15% 季
提高内外部客户服务质量 内外客户满意度 % 25% 季
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指标讨论会议中，项目组成员的优势得到了充分互补。人力资源经理从宏观角度进行方法性指导，节奏控制，并提供建设性建议等；流程改造经理对典型职位的关键指标选取，从流程分析的角度启发大家或进行质询，提供了建设性意见；业务部门经理运用对业务的了解，从专业角度审核判断，做出决定性意见。其他人员运用自己所长，发表意见，积极参与，整个过程让大家相互学习和提高，并增进了彼此的了解。第二个子系统：目标值（找程度）
目标值谁说了算？如何界定才算合理？这是我们刚开始遇到的矛盾焦点。通过讨论，大家一致认为必须以事实说话，不能脱离实际空谈目标值。因此，项目组提出首先应对前一年的平均水平进行测算，得出历史数据，然后依据前一年的历史数据按照“跳一跳，够得着”的原则进行适当提高，确定本年度各关键绩效指标的目标值。
历史数据的分析、测算工作由业务部门负责，单证主管、工艺主管分别组织小组讨论，对单证员工艺员日常表单、统计表等进行分析测算，得出每一项关键绩效指标的历史数据，贸易部经理把关审核，保证历史数据的真实有效。历史数据测算结束后，召开项目小组会议，讨论确定各职位的KPI目标值。大家就确定怎样的目标值展开激烈讨论，各抒己见，交流看法。这是一个劳资双方博弈的过程，太高的目标劳方不能接受，太低的目标资方不能接受，总体思路是进步的观点，在上年基础上进行适当的提高，这也是考核目的。
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单证工艺员KPI目标值最终确定如下：岗位 关键绩效领域（KPA） 关键绩效指标（KPI） 周期 目标值
单证员 保证单证工作量 报关清关数 季 小组最高值
保证单证工作质量 报关清关资料差错次数 季 一季度一般错误不超过一次
保证商检资料准确性 商检资料差错数 季 C类错误1个
提高内外部客户服务质量 内外客户满意度 季 95%
工艺员 确保完成工艺单数量 完成工艺单个数X 季 最高数
提高工艺单质量 工艺单差错数X 季 季度错误不超过一个
提高工艺单质量 工艺单完成及时率X 季 95%
商检支援 商检资料交付差错数X 季 C类差错1个
提高内部客户服务质量 内部客户满意度X 季 95%
这个环节，人力资源规划的“以夷制夷”战略思想非常精辟，只有了解业务的人，才能在各项目标值上做出正确判断。人力资源部在动员大会上，明确了单证主管与工艺主管的薪资导向将不再是单纯的个人业绩决定，而是由其所管的属下整体业绩决定，二者成正相关，利益驱动单证主管与工艺主管支持变革；公司老板支持变革，作为学历层次最高的业务群体，老板坚信变革能够成功，给业务经理施压，相应的业务经理将压力传递给单证主管和工艺主管，政治形态驱动单证主管与工艺主管支持变革。因此，目标值环节抓牢单证主管和业务主管，就成功了一半，事实证明也是如此。
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第三个子系统：规则明确规则至关重要，可以保证后续数据采集有据可循，避免后续实施过程中发生分歧。人力资源部设计了规则的四个方面，提出从指标定义、评价方法、数据来源、计分规则等进行明确，并提前把这些指导思想告诉项目组成员，给大家充分的考虑时间，为会议讨论奠定基础。
典型岗位KPI的规则讨论会议上，大家对每个KPI采用“四步走”的方法，逐一确定各岗位的KPI规则。
指标定义是为了明确指标的理解方式，有3种类型：A、A-B、A/B。A如差错次数、差错数、内部客户满意度等；A-B如比平均数高多少;A/B是比率，如工艺单完成及时率等。
评价方法是为数据采集提供依据。评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，“用一定办法转化”。
数据来源：提供部门或岗位。包括业务部门、业务员上下游部门、人力资源部等。
计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。
这个过程中，业务人员与大家讨论过程中有许多建设性的思想火花，比如单证主管与工艺主管提出的工艺错误A、B、C分类（1A=1.5B=3C），精品包装的6选3定义，工艺单数量的换算等。再次验证了项目组成员的长短互补作用。
至此，前三个子系统的探索工作结束，三次会议分别确定了KPI指标、目标值、规则，形成了一张EXCEL表的绩效协议。单证员与工艺员的绩效协议如下:
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单证员与工艺员在周期开始签定的是如上《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。如下表：指标 权重 目标值 实际值 得分
指标1
指标2
指标N
合计
以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。
第四个子系统：数据采集
我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。
首先，针对各关键绩效指标设计一次数据表，提供原始数据。工艺员一次数据表有：工艺员周工艺表、工艺员工艺单差错表、工艺员商检资料差错、工艺单未及时完成表；单证员一次数据表有：单证员周报关表、单证员周清关表、单证员报关/清关差错、单证员商检资料差错、客户满意度调查表。以下为部分一次数据表样表示例：
工艺员周工艺表
订单号 工艺流水号 工艺单个数 工艺单折算个数 折算说明 备注
时间：__月__日__至__月__日 工艺员：__________
________工艺员工艺单差错
订单号 工艺流水号 差错个数 折算后的个数 错误描述 扣分情况 备注
时间：____月份 提供：_________ 审核：__________
单证员周报关表
客户名 编号 报关个数 报关折算个数 折算说明 备注
时间：__月__日__至__月__日 单证员：__________
________单证员报关/清关差错
客户名 编号 差错个数 折算后的个数 错误描述 扣分情况 备注
时间：____月份 提供：_________ 审核：__________
通过一系列一次数据表录入，原始数据得到了收集，作为工作量的统计，累计核算出考核周期的相关数值。
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其次，设计单证数据表和工艺数据表，横向包括各KPI，纵向为人员。根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，通过EXCEL自动连接、公式等实现数据自动计算。下图为工艺员月度数据表的一个关键绩效指标示例，其他关键绩效指标数据表在下表基础上按照项目向右延续可得。表：______年工艺员____月数据表（部分截取）
指标 完成工艺单个数
分指标
姓名 工艺单个数 小组完成最高值 工艺单比率 合计得分
员工1 0 #DIV/0! ######
员工2
员工3
员工…
按照上述表格，自动计算出实际值，来与目标值比较，根据事先确定的规则，得出本项的分数。各KPI分数合计，得到月度考核分数。然后再通过EXCEL表格对月度分数进行统计，得出考核周期的考核分数。如下表
表：工艺员1季度绩效考核得分汇总表
序号 姓名 1月份
评定分数 2月份
评定分数 3月份
评定分数 合计评分 排序
1 员工1 #DIV/0! #DIV/0!
2 员工2
3 员工3
4 员工…
至此，周期结束时使用的绩效考核表填写完成。
这个过程中，如何利用EXCEL或软件录入数据、如何加工二次数据和如何根据目标值、实际值、计分规则，得到绩效考核分数是关键。在讨论过程中，信息化经理结合实际情况，运用自己的信息化经验，在正确理解考核意图以及员工的意见建议基础上，设计了EXCEL套表，项目组的优势再次得到体现。套表之间相互连接，环环相扣，得出最终考核分数，解决了数据录用、加工、自动计算的问题，ERP的思想借助EXCEL得到了实现。
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第五个子系统：激励方案1、 薪酬来源
客户给公司的钱是公司几大业务员承包的，业务员在扣除各类成本费用后，按照一定的比例提取佣金。业务员拿出一部分佣金分配给单证员和工艺员。这是原先的奖金分配方式，这种方式决定了单证员与工艺员的服务导向，无法改变先前的模式，因此，人力资源部提出改变这种分配方式，由公司统一分配，并确定本年度薪酬政策为：公司销售收入在与上年度持平的条件下，薪酬总额略有增长。当销售收入突破年度销售目标时，提取团队奖励奖金。
人力资源部对上年度单证工艺岗位薪酬总额进行了统计，得出上年度薪酬总额占业务员佣金的比例为20%。按照新的薪酬政策，单证工艺岗位薪酬总额确定为S，略高于上年度水平。这样本年度团队绩效奖金=业务员佣金之和*20%-S.
这种分配方式明确了单证工艺员付出与所得的因果关系，即公司业绩越好，提成薪酬总额越大。单证主管与工艺主管的奖金分配，与其所管的单证员与工艺员的薪酬总额挂钩。这样，单证员与工艺员分别被单证主管与工艺主管管起来了，资源被公司关起来了。改变了之前的利益关系。
2、薪酬结构
X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。X和Y为年度薪酬总额S，是期望内部分，Z为团队绩效奖金，是期望外部分。X与Y的比例为4：1，即80%和20%。X平时按月发放，Y在平时绩效考核后发放，Z在年度绩效考核后发放。
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3、奖励规则Y的分配：(设考核分数为R1)
分数 等级 系数
R1＞90 A 1.2
80≥R1＞90 B 1
70≥R1＞80 C 0.8
60≥R1＞70 D 0.6
R1＜60 E 0.3
计算公式：季度绩效奖金=极度绩效奖金基准*奖励系数
Z的分配：(设考核分数为R2)
分数 等级 系数
R2＞90 A 2
80≥R2＞90 B 1
70≥R2＞80 C 0.8
60≥R2＞70 D 0.5
R2＜60 E 0
计算公式：年终实际绩效奖金=Z/(奖励系数之和)*奖励系数
说明：Z=薪酬总额-（X+Y）
调薪？
第六个子系统：培训推广（卷入的运用）
第三节 服药：如何实施方案
第四节 复诊：如何跟踪方案
总结
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暴强。加油