第一章 演义观和系统观
第一节 认识随时间而变
文王拘而演周易--。
从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。
从1978年开始，中国的改革开放已经30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理深深的打上了西方管理理论的烙印。而在人们的内心深处，思维也发生了很多变化。这种变化影响到人们对周边事物和人的认识。
西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。
随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。
以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，诸如联想等中国企业，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。
近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，和改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里的人群的命运也随之兴衰荣辱。红极一时的，已然消失，曾经正确的，已被淘汰。曾经被抛弃的，又在费力寻找回来。
新儒家思想的抬头，新儒商的出现，使得周易这类古代书籍开始在新华书店热卖。周易代表了一种演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况下是合适的，什么情况却不合适。有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情。根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。
在这一点上，戴维。尤里其的观点更接近：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质”。
周公其人史书有载：一年救乱，二年克殷、三年践奄、四年建侯卫，五年营成周，六年制礼乐，七年致政成王。
孔子非常推崇周公的易经思想,并对其进行了推广。史书认为孔子曾修诗书、定礼乐、序周易、著春秋。
周易的六十四卦，包含着很多闪光的思想，其中有三卦专门谈到与人力资源管理有关。蒙卦，说的是教育培训。小畜卦，说的是拥有普通民众的重要性。大畜卦，说的是人才选拔的重要性。
那么，周易中有哪些观点可以被绩效管理所吸收呢？
苕木匠在其专著《揭开帝王的秘籍—正读周易》一书中，提到了一个很重要的观点。每个卦画都是由其反卦经过由初至上的六个变化过程后形成的。
卦画：他将这种模拟的对象分成了六个阶段，每爻就代表了其中的一个阶段，爻就是对这一阶段的总结。爻象：分别是这个人10岁、20岁、30岁、40岁、50岁、60岁时的相片，爻辞是对这个人六个年龄段的情况说明。
刻舟求剑这类寓言揭示了不懂事物已发展变化而仍静止的看问题。
所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从周易等书籍中汲取营养，建立起演义观是很重要的。
在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭。在过去，咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，到2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入是何其高的离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前面要抬高。
美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就象企业生命周期的衰退期，仍然存在矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是皇帝选择的问题，二是文武的矛盾。
它给我们的启发：
1、历史不会重复，但很类似；
2、朝廷的更替，与企业的发展有类似之处；
3、南明政权的历史，是一个朝廷被灭的最后过程，好比企业的衰退期；
4、两大主线：一是皇帝选举的问题，二是文武的矛盾；
5、个人面临着是否投降，何时投降的决定，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也有面临类似的处境，只是没那么极端；
6、生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验
7、企业里，职业经理的道路，围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存，发展，在变化中求的机会，历史能给我们很多启发。
LZ太强大了，学习了
绩效管理演义—民营企业绩效管理推进实录
目录
序：博采众长，自成一体
自序：绩效考核的十年生涯
引子1 博士和民工的故事
引子2 绩效管理的水库模型
第一章 演义观和系统观
第一节 认识随时间而变
第二节 大一统与分而治之
第三节 书评：国内绩效考核的代表性著作
第四节 回顾：我亲身经历的内部咨询项目
阅读材料1：重新认识绩效管理—实践观点
阅读材料2：绩效管理实施的角色经历—过程体验
第二章 整体绩效考核体系的点评
第一节 整体考核体系的特点
第二节 整体考核体系的缺点
第三节 整体考核体系的优化：打补丁
第三章 分类考核（绩效管理系统）
第一节 分类考核的意义：十字路口
第二节 分类考核的困难：思维和业务
第三节 进攻和系统哲学
第四章 本地化绩效管理理论框架
第一节 分类与系统集成
第二节 郎中模型
第三节 六个子系统
第四节 内部咨询
第五节 种玉米理论
第六节 本地化方法论的演进
阅读材料3：民营企业绩效管理推进的条件和限制
阅读材料4：本地化绩效管理基本术语
第五章 办事处的绩效问题
第一节 从代理到直销的转型
第二节 激励与考核方案的配套
第三节 咨询的过程
第四节 跟踪
第六章 客服中心的绩效问题
第一节 轮流坐庄，考核会议引发的矛盾
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第七章 外贸部的绩效问题
第一节 工艺和单证，屡犯错误
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第八章 生产车间的绩效问题
第一节 羽绒提炼的损失
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第九章 机修车间的绩效问题
第一节 计件工资引发的矛盾
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第十章 技术中心的绩效问题
第一节 项目经理跳槽引发的躁动
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第十一章 质检中心的绩效问题
第一节 小样工集体流失
第二节 六个子系统的设计
第三节 项目进度和实施因素控制
第四节 跟踪
第十二章 研发中心的绩效问题
第一节 项目延误，郁闷的技术人员
第二节 量化考核与积分制的配套
第三节 跟踪
第十三章 工程技术中心的绩效问题
第一节 成熟业务的考核不适用新业务
第二节 量化考核与积分制的配套
第三节 跟踪
第十四章 供应链中心的绩效问题
第一节 三个部门的扯皮
第二节 整体捆绑与拆分的思路
第三节 跟踪
第十五章 总结与展望
附录：
1、 绩效游击队的故事
2、 绩效管理演义—某电源公司绩效管理实录
3、绩效管理文选
参考文献
后记
email:localpm@sohu.com
自序：绩效考核的十年生涯
十年前，我从浙大毕业。与许多同学一样，曾经想过去政府、高校、事业单位，最终选择了企业，不知不觉中开始了职业生涯。第一份工作是绩效考核，从此与之结下不解之缘。弹指一挥间，十年过去了。这十年的职业经历形成了这本书。
2002年春，进入电池公司（民营企业）。上班第一天的印象，记忆犹新：接电话、复印、做EXCEL表，迷迷糊糊一天，不适应，桌子上堆满了各类表格，也没收拾就下班了。这一天下来感觉头晕，情绪低落。次日，犹犹豫豫，还是去了办公室，发现桌子被收拾的很干净，表格都用回形针别好，分门别类放在一起。感动之余，学到了第一个经验，就是分类。
期间两件事情影响很大：一是整理了绩效考核手册，包括文字制度、流程图、考核表。对绩效考核的认识，是整体考核和制度文件。二是有幸接触了翰威特的顾问式咨询项目，为今后的内部咨询项目打下了埋伏。
2002年秋，进入网通公司（国有企业）。有幸看到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等咨询公司做的项目，受益匪浅。
2005年春，进入羽毛公司（家族企业）。碰到了很不同的具体环境和要求：由于几年未加薪，小样工出现了频繁离职，急需采取措施。经过和业务部门的沟通，了解了业务环节，提出了绒份合格率等KPI，有效的减少了离职率，增加了效率。对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励的联结。
2006年秋，回到电池公司（民营上市公司）。开始有了左、右两条路线：整体考核+分类考核。既对整体考核制度打补丁修订，局部优化；又根据业务部门的需求，针对客服、机修、研发等特定人群，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的尝试。期间对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性。分类考核是量化，考核+奖励到考核+奖励+发展。这个发展就是积分制的引入。
2010年秋，进入节能公司（民营高科技公司）。同样碰到了针对销售、研发、工程技术、供应链的考核与激励问题。没有采取简单的整体考核的推行，还是根据业务部门的需求，按照轻重缓急，进行内部咨询项目的推动。
至此，对绩效考核路线有了较清晰的认识：整体考核，分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核，奖励，发展进行联结。联结越好，考核政策将越有导向性。
企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点也不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。我们可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步推动新出现的问题，所以必然会要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类，同时也带来更多困难。一是要求HR更多了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思维，割裂的思维，运用系统集成的综合的、纵向的思维模式，运用联结的概念，将考核、奖励、发展进行组合，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。
本书正是基于这样一些认识，进行了编写。首先，我们对事物的认识随着时间而改变，没有一成不变的东西，对绩效考核要求正确的演义观。其次，我们要有辩证的思维，既有大一统也有分而治之，对绩效考核要求有整体考核与分类考核+系统集成的观念。再次，我们对整体绩效考核要求正确的认识，对它的优点和缺点能进行分析，进行优化。第四，我们将重点介绍分类、集成的方法，将考核、奖励、发展如何组合进行联结，提高到方法论的高度。最后，将逐一介绍方法论的具体运用，包括各类内部咨询项目如何推动。
是为序。
张明辉
2011年5月于杭州
email:localpm@sohu.com
值得学习
新书预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》出版
去岁秋，吾曾告数友：吾书将出矣！然秋去冬至，复春去秋来，斗然已逾一年矣，可谓望穿秋水。正所谓：好事多磨。出书，亦如妇人产子，须怀胎十月，足月方生。此书，亦出版社打磨而成也。
此书厚300页，橙红色封面，字大，表多，有图，兼心得,专讲各类企业绩效管理实施与推进的方法论（亦称分类考核），内部咨询项目案例10余个，皆作者亲身经历裁剪而成。
附植入广告一枚：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-7-122-15189-6，即将上架。新华书店、当当、京东、卓越有售。特告。
作者 2012年10月
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新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》
张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。
内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。
前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
——《吕氏春秋•察今》
一、本书的研究内容
本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
二、本书的分析框架
本书分上篇、中篇和下篇。
上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
三、本书的写作方法
本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
四、阅读本书的收获
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。
目录
引子 绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
上篇 绩效管理新思维
第一章 重新认识绩效管理—实践观点
第一节 圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核） /009
第二节 商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众） /010
第三节 养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量） /011
第四节 取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务） /013
第五节 异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通） /014
第二章 绩效管理实施的角色经历—过程体验
第一节 从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金） /015
第二节 打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程） /016
第三节 讨思路（3P和三个来源） /017
第四节 Know-where（网络帖子） /018
第五节 惯用的过渡办法（360度评估） /019
第六节 生搬硬套（抄袭KPI） /019
第七节 万能钥匙（SMART至上） /020
第八节 回归计划（实现PDCA循环） /021
第九节 一劳永逸（建立指标库） /022
第十节 拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］ /022
第十一节 电子化（E-HR选型） /023
第十二节 传教（绩效培训） /024
第十三节 顾问（咨询项目） /024
第十四节 流程和信息化（变革的过程） /025
第三章 绩效管理新思维—演义观和系统观
第一节 认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观） /026
第二节 大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观） /028
第三节 回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成） /030
第四章 整体绩效考核体系的点评
第一节 整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学） /034
第二节 整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维） /038
第三节 整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性） /042
第五章 分类考核
第一节 分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案） /045
第二节 分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”） /045
第三节 进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路） /047
第六章 本地化绩效管理理论框架
第一节 分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展） /049
第二节 郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切） /051
第三节 六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入） /052
第四节 内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学） /061
第五节 种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合） /063
第六节 本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向） /064
第七节 本地化方法的基本思想 /066
中篇 绩效管理项目推进详解
第七章 办事处的绩效项目推进详解
第一节 从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾） /072
第二节 激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取） /075
第三节 咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导） /090
第四节 跟踪 /093
第八章 客服中心的绩效项目推进详解
第一节 轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值） /094
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /095
第三节 项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导） /104
第四节 跟踪 /105
第九章 外贸部门的绩效项目推进详解
第一节 工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准） /106
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /107
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /118
第四节 跟踪 /120
第十章 生产车间的绩效项目推进详解
第一节 羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制） /121
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /123
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /128
第四节 跟踪 /128
第十一章 机修车间的绩效项目推进详解
第一节 计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系） /130
第二节 六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
数据采集、激励、培训卷入） /131
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /137
第四节 跟踪 /138
第十二章 技术中心的绩效项目推进详解
第一节 项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现） /142
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /144
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导） /150
第四节 跟踪 /151
第十三章 质检科的绩效项目推进详解
第一节 小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导） /152
第二节 六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同） /154
第三节 项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导） /156
第四节 跟踪 /157
第十四章 研发中心的绩效项目推进详解
第一节 项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效） /158
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题） /158
第三节 跟踪 /167
第十五章 工程技术中心的绩效项目推进详解
第一节 成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够） /169
第二节 量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题） /170
第三节 跟踪 /179
第十六章 供应链中心的绩效项目推进详解
第一节 三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿） /181
第二节 整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司） /181
第三节 跟踪 /188
第十七章 职能部门的绩效考核探讨
第一节 像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点） /192
第二节 像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路） /198
第三节 如何量化、细化目标（职能部门考核的表格） /202
第四节 如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化） /211
第十八章 尾声：关于绩效管理的总结
下篇 绩效管理经验分享
绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
网通360度考核演义
从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
怎样才能有效率，又以人为本
大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
参考文献
后记
人力资源总监绩效管理笔记 [平装]
~ 张明辉 (作者)
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