一份职位说明书引起的出走事件（案例分享）

nancy8419 发表于 2009-7-14 16:36:00

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当今社会，企业发展越迅猛，或者说企业求发展的野心越大，对人才的需求越强烈，这种求贤若渴的心情固然可以理解，但这种状态也同样造成了企业招人用人的偏颇和失误，很多时候在新增人员到岗后，企业会发现入职者不胜任此职位，或者此职位的工作内容和预期存在很大不同，给入职者造成了较大落差，从而造成了企业开人或员工主动离职的情况，究其原因，一定是在招聘环节出了问题。 　　总结并概括目前的大多数情况，无外乎企业和人选双方对对方预期和现实的想法存在很大差异。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> 
　　案例：<o:p></o:p> 
　　从事人力资源工作的R小姐虽没有做到HRM级别，但其所任职的是一家知名的大型上市公司，公司对HR工作极为重视，使得R小姐在此公司任职的三年中积累了较丰富的HR经验，同时也具有一定的行政管理经验，深得领导好评。不久前，因经济环境影响公司大面积裁员，R小姐不幸身列其中，于是开始寻求职业生涯第二次发展之机会。<o:p></o:p> 
　　很快，一位朋友推荐一个小公司给她，声称此公司在寻找人力资源经理，并把JD发送给她，JD中明确列出了四条HRM通用的任职资格和工作描述，另外加注有一定的行政经验者优秀。由此R小姐得出，此职位相当于人力行政经理，重点在人力资源各个模块的运用，和自己之前经历相符，同时其本人也期望得到一个全面掌控HR工作的机会，由此看来，此机会很适合自己的发展。<o:p></o:p> 
　　不出所料，面谈进展很顺利，薪水5K，随低于之前的5.5K，但R小姐并不介意，一周后正式入职。<o:p></o:p> 
　　在入职10天后，R小姐却主动提出离职，义无反顾的离开了这家公司。<o:p></o:p> 
　　短短十天，是什么让R小姐的态度瞬时转变呢？经友人了解，R小姐很胜任此工作，并在一周内将全公司的绩效考核体系搭建起来，马上就要实施，此时却得到了减薪的通知，令她十分费解，找到投资方大老板沟通。<o:p></o:p> 
　　这次沟通直接导致她对工作及公司失去了信任。原来，大老板不但对其所做工作不认可，同时明确表示自己所需要的只是一个行政人员，相应的薪水并不能给到之前谈好的5K，需要减薪至3k左右，当时，R小姐很愤怒。<o:p></o:p> 
　　用R小姐的话说，行政的工作和人力资源的工作在老板眼里原来是一回事，这是对她的工作专业度的一种侮辱，这种看低HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。<o:p></o:p> 
　　同时，R小姐对公司出尔反尔的态度很费解，“说实话，如果刚开始谈3K，我也不会完全拒绝，毕竟工作内容对我以后的发展有很大帮助，也是一种挑战，现在突然要求减薪，我不能接受。”<o:p></o:p> 
　　抛开薪水不谈，作为HR从业者相信会很理<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /><st1:PersonName ProductID="解R" w:st="on">解R</st1:PersonName>小姐的遭遇，这种理解可能更多的是在同行之中，换言之，如果这种遭遇放在其他岗位从业者身上，我们是否也会报以同样的心情和态度呢？毕竟，这种问题的出现不仅仅是因为老板，还有负责招聘的HR，都或多或少存在某些招聘和用人上的分歧或失误。<o:p></o:p> 
　　当然，R小姐的遭遇同样不可避免有HR的责任，我们可以说HR不专业，但不专业可以慢慢变得专业，这是小问题，关键是HR需要完全去明白老板脑子里对这个职位怎么看，怎么想，我认为这并不完全属于专业范畴的问题，这是几乎所有公司HR每天都要应对的重要问题。<o:p></o:p> 
　　追根溯源，R小姐的遭遇，从企业方招聘角度讲，是职位说明书设计的失败。但是隐藏在一行行任职资格和职位描述背后的诸多因素，才是导致招聘失败的关键因素。<o:p></o:p> 
　　职位说明书，相信专业的HR是可以写的很漂亮，但这种漂亮在某种意义上可以和“不实际”概念偷换。<o:p></o:p> 
　　这种不实际在真正工作中会有很多表现，如：“公司的财务人员同样肩负着行政的职责”、“以绩效和培训见长的HR在80%的时间里忙于处理员工关系问题”、“拥有丰富的医药领域客户资源的销售总监长时间的带领团队维护FMCG客户”……归纳一下，招聘的失败往往体现在企业对人选的不满意，或者人选对职位设置的不理解，要么大材小用，要么小材大用，要么边用边看。<o:p></o:p> 
　　对于出现过这种问题的企业及HR，试问一下：<o:p></o:p> 
　　1、对于老板的想法你是否真正领悟<o:p></o:p> 
　　2、对于职位对公司的重要性你是否真正理解<o:p></o:p> 
　　老板的意图不清楚，怎么能去写职位说明；公司需要这个职位解决什么问题你不清楚，怎么能去写职位说明？<o:p></o:p> 
　　如果你想很轻松的完成职位说明的设计，那么以上两点必须要搞清楚，同时，切忌从网站上或者大纲里随便摘抄或组合一些条条框框组成一个JD，这是最平常又是最忌讳的做法。<o:p></o:p> 
　　如何省时省力做出一个有效地职位说明呢？在回答并实践这个工作前，切记抛弃一些传统的思维方法和习惯。<o:p></o:p> 
　　1、抛开“超人”理念<o:p></o:p> 
　　做HR的都明白“人职匹配”，这和“超人”是两个相反的论调，老板总在想，要是这个人能帮我解决ABCDE这些问题那就轻省了，这种想法固然可以理解，但HR千万不要跟着老板的想法走，找一个真正能解决企业某个问题的牛人就足够了，老板和你的考虑角度不同，但是殊途同归——最优效的配置人力资源，只不过，HR相对于老板，不能过于理想化，世界上本不存在“超人”，念叨的人多了，一样不存在。<o:p></o:p> 
　　2、抛开“优秀”，回归“适合”<o:p></o:p> 
　　世界上优秀的人很多，但是你的公司人员有限，夸张的说，如果为了一个优秀的人而倾家荡产，血本无归，最后只能让自己债上加债，人是有底线的，企业同样有。相信有不少HR都有这样的经历，招进来一个优秀的人，落实到工作上却只是用了他的一小部分优秀，有时效果适得其反。小庙供不了这龛大佛，问题是，如果佛稍微大一点，很多人可能就觉得自己占了便宜，欢欢喜喜抱回家了。<o:p></o:p> 
　　所以说，优秀并不代表合适，只要明确哪些人适合公司发展需求，就是一种成功。<o:p></o:p> 
　　另外，请不要跨阶段用人，先解决眼前的问题，或者说3年之内的问题，3年之后，企业发展到什么阶段，有什么需求，再选择相应的人来依靠。<o:p></o:p> 
　　眼光太发展，未必是好事。<o:p></o:p> 
　　3、抛开“漂亮”，注重实用<o:p></o:p> 
　　如前所述，在JD的设计及撰写过程中，漂亮的东西大家都喜欢，但这种不合理的漂亮有时候更像是一颗重磅炸弹。<o:p></o:p> 
　　老板看着很漂亮，应聘者看着也觉得漂亮，不经意间双方对于职位的预期会攀高，老板会说“这么优秀的人，真不错！”应聘者会说“这么好的机会，真不错！”结果可想而知，双方都觉得很冤“为什么会是这样？”<o:p></o:p> 
　　故，抛开“漂亮”字眼，注重实用，真实，才有可能找到适合自己的人才。<o:p></o:p> 
　　4、禁止“刨坑”，实事求是<o:p></o:p> 
　　“刨坑”的目的在于有更多的应聘者，普遍认为，基数大了，就离招聘成功不远了。这种方式对于中低端职位应聘者有较强的引诱力，但对于高端人才，这无异于让这个机会脱离他们的视线。<o:p></o:p> 
　　试问一下，一个销售副总裁的JD上需求人数一栏写着5，是否会有很好的招聘效果呢？这无异于传达给应聘者一个信号——弱化了工作内容及职责权限，薪水也不会很高。<o:p></o:p> 
　　高端人才对于新机会的选择在于价值体现，而这种“刨坑”的方式明显是在告诉他们“你的要求，我们没有。”他们会认为，这样的机会很难体现出自身的价值，而这样的人往往也不缺少机会，起码从这种方式看来，他们实在没有选择这个机会的理由。<o:p></o:p> 
　　所以在招聘高端职位时，为了体现你们对人才的重视，也为了展现自己公司的实力，请务必不要“刨坑”，实事求是的将需求人数写明(大多数情况下不会超过2个)，反而会起到事半功倍的招聘效果。<o:p></o:p> 
　　在明确以上几点问题后，如何做有效地职位说明书呢？<o:p></o:p> 
　　如前所述，职位说明书专业的HR都会写，而且都可以相应的写的漂亮实用，为了使职位说明书更为有效果，功课一定要做足。<o:p></o:p> 
　　1、前期准备<o:p></o:p> 
　　了解公司<o:p></o:p> 
　　为什么要了解公司？因为同样的人在不同的公司会或多或少有着不同的表现。对公司的了解主要体现在组织架构，业务领域，目前发展状况，管理层，企业文化等几方面。其中组织架构能帮助你确认职位所处的部门情况，团队情况及相关部门内部协调情况；业务领域能帮助你确认公司主要发展方向及行业内公司排名等情况，目前发展状况可以帮助你对目前公司需要的人才取向有一个简单的判断，对管理层和企业文化的了解可以让你清楚老板喜欢什么样的人，以及什么样的人可能更适合公司氛围等问题。<o:p></o:p> 
　　了解问题<o:p></o:p> 
　　这里所说的问题可以归纳为一点，公司遇到了什么问题才考虑进行职位招聘的，这对于职位说明的设计至关重要，需要注意的是，公司通常会遇到很多问题，这需要招聘HR分清主次，找到问题的关键点，最多不能超过2个，否则会导致职位说明设计要点过多，从而降低招聘效果。<o:p></o:p> 
　　了解相关职位在行业中的人才分布及薪水<o:p></o:p> 
　　知己知彼，百战不殆。了解同行业相关职位的人才分布及薪酬结构，可以在JD设计上抓住人才的需求点，实事求是的“引诱”我们的目标人才上钩，提升招聘成功率。<o:p></o:p> 
　　密切保持同老板及用人部门的沟通<o:p></o:p> 
　　在对以上问题准备充分后，千万别基于开始职位说明书的设计及撰写工作，为了使招聘更有效果，务必要同你的老板和用人部门保持密切沟通。充分了解老板对职位的认识和期望，同时对用人部门领导的意见和建议给予足够的重视。<o:p></o:p> 
　　同时，对于老板和用人部门之间所存在的分歧性意见要利用自己之前所做的功课进行鉴别，并适时给予双方相应的影响，让他们知道什么要求是不现实的，什么要求是现在没必要注重，力争和双方都取得共识，并且得出招聘需求关键点，也就是关键胜任素质。<o:p></o:p> 
　　需要说明的是，关键胜任素质即职位的关键点，这个人过来要解决公司目前什么问题，务必在此问题上达成共识。<o:p></o:p> 
　　只有对以上问题持有正确的认识，才能够对此职位对公司的重要性和老板的想法有较全面的认识和理解，在职位说明的设计及撰写上才可以做到目的明确，有的放矢。<o:p></o:p> 
　　2、职位说明设计<o:p></o:p> 
　　结合上述分析，JD的设计及撰写只要体现在两点：<o:p></o:p> 
　　层次分明，条理清楚，言简意赅<o:p></o:p> 
　　职位说明和任职资格两方面，分别从工作内容和胜任特征加以说明。两方面都要做到条理清晰，语言简练，各自条数保持在5-8条为宜。<o:p></o:p> 
　　职位说明部分前3条要做到将此职位重点的工作内容完全阐述清楚，让应聘者明白工作的重点以及到公司主要解决的问题。之后的几条再按照工作内容的强度和时间比例做出有顺序的排序，使得职位说明主次分明，清晰明确。<o:p></o:p> 
　　在任职资格部分可分为硬件和软件，硬件为胜任此工作所需具备的从业时间，经验及教育背景以及语言等特殊要求，软件更多的对性格，素质等方面的描述。其中硬件针对职位，软件针对文化，当然二者都是职位的胜任要素，不可拆分。<o:p></o:p> 
　　关键点明确<o:p></o:p> 
　　所谓关键点就是此人的关键胜任要素，也分为硬件和软件，根据每个公司综合考虑自身因素后对职位的理解不同而有所区别。<o:p></o:p> 
　　就R小姐遭遇的职位说明而言，传达给她的是HR工作第一，行政只是辅助，如果HR在进行职位说明的设计和撰写之前能够充分领悟老板意图，并且加以合理的判断，应该可以规避职位说明上的重大错误，将此职位的关键点放在行政这块，就不会出现R小姐遇到的这种事情。<o:p></o:p> 
　　关键点明确看似简单，实际上前期的功课不能不做，所以说这并不能划分进HR的专业问题，更多的是做好同老板及业务部门关于此职位胜任力的内部沟通，才能提高招聘成功率，取得老板和员工双向满意的结果。<o:p></o:p> 
　　综上所述，职位说明的设计并不是像我们想象的那样简单，也不仅仅是能写出很“漂亮”的HR就可以取得很好的效果的。<o:p></o:p> 
　　真正的做好职位说明的设计，不仅需要对己公司有很好的认知，而且要注重同老板和用人部门的密切沟通，并且一定要报着“人职匹配”的专业视角，并适时的对职位有自己的理解和认知，虽然说“隔行如隔山”，但优秀的HR可以绕过山，做出高效实用的职位说明书为企业和人才真正的起到第一座桥梁的作用。 <o:p></o:p> 
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瑞月发表于 2009-7-14 16:53:00

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唉，有些事啊，也真是说不清楚。

撒哈拉之梦 发表于 2009-7-15 13:37:00

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职位说明书倒未必是直接原因。关键是老板的不诚信。

心雯发表于 2009-7-15 20:20:00

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“适合”，谈何容易

qdxayly 发表于 2009-7-16 13:48:00

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人力资源在企业的重要性确实非常尴尬

shicaiyuan 发表于 2009-7-17 09:57:00

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:D :D :D :D ，奶奶的，沟通成本高啊，所以不沟通

聚点发表于 2009-7-17 10:14:00

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这怎么能说是职位说明书引起的呢，纳闷啊。一周就搭建起一个考核体系，我不怎么去认可，还没深入了解公司的情况和老板的意图，做出来的考核体系能用吗？没与企业的实际情况挂勾、无法执行的制度都不是真正意义上的制度。这是我的个人理解哦。

stella2 发表于 2009-7-17 16:58:00

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强烈同意楼上的观点，一周时间搭建起考核体系？一周对公司和老板还没有个全面的了解呢，岂不是纸上谈兵？我觉得可能性有两点：一、老板确实对HR工作不重视，不需要什么HR，需要的压根就是个行政人员；二、这位新人拿出了在上市公司的工作方法，没有先深入了解企业的特点，就急急忙建立考核体系，老板对这种做法很有意见，不便直接提出辞退，宁可采取降薪的方法让她自己提出。

果果1234 发表于 2009-7-17 17:47:00

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写的很好学习了

慢慢游 发表于 2009-7-17 18:57:00

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强烈同意楼上的，不过，职位说明书，真的也是其中原因之一了吧。

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