讨论：面试门槛的设定
招聘的工作有时可能很累，原因是来了很多人，但可能有一些人是并不适合的，不仅浪费了我们工作时间，也浪费了一些应聘者的时间和感情，如何设定好的招聘面试门槛？欢迎各位高手前来讨论！公司是几流的公司
我的意思是,公司有几流的人才就会是几流的公司,当然反之也成立.设定好的招聘面试门槛.最重要的是,突出你的公司是一流的,合应聘者的胃口.要么有好待遇,当然还要有好的前途.而且在操作的每一步都要职业化.顶一下，
各位来讨论啊，这样吧，我先献一段。……很多公司的招聘门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，因为那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。所以我们一再强调，门槛真的是很重要。比如说我服务的那个公司，作为跨国性公司，它的特点就是没有一个职位能单独完成一项工作，全都是团队。所以我们设的门槛就是：TEAM WORK和压力、承受力。
两个门槛设在这儿，意思是不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队工作和承受压力的能力，你才能进来，进行专业的面试，这就叫软性门槛，而这个门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。
案例：有一个非常有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。我后来想，如果这个科学家来应聘，我要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。我如果设成MBA优先，35岁以下，男性，他就进来了，进来一看，团队不行，因为他擅长独立思考；压力，承受力不行，因为他怕吵，有一点杂音，他就没法工作，这是不是就招错人了？这种情况太多了，因为我们设了硬性门槛，MBA以上，30岁以下等等，进来以后，把很重要的工作交到他的手上，等他掌握了关键的技术信息后，我们发现这人没招对，他不擅长于团队合作，他一个人做一个项目倒非常的出色，但是谁也不愿意分到他那个组里，因为他从不教别人，也不与任何人去分享信息，这时你可能想辞退他，或者让他自动辞职，但是你已经没有那个自由了，因为他已经掌握了太多的信息，他已经成为你的技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人的心，你要把他辞退了，公司的机密就可能会泄漏，公司的业务还会因此而下降，那时你可就真的左右为难了。
视行业而定
以下是引用hiview在2003-6-12 14:30:43的发言我的意思是,公司有几流的人才就会是几流的公司,当然反之也成立.设定好的招聘面试门槛.最重要的是,突出你的公司是一流的,合应聘者的胃口.要么有好待遇,当然还要有好的前途.而且在操作的每一步都要职业化.
**************
公司是否一流二流非一朝一日之事,对于新成立业务开展阶段的公司来说,做实事务实的人更为合适人选.
我的意思也就是说企业招人更注重于用人所长,容人之短.
可以统一于对员工的基本要求
对现在员工的基本要求就是一个门槛。公司的档次决定了你可以选什么档次的人才
公司的档次决定了你可以选什么档次的人才其实并非一定是公司的档次决定的
做为我们做HR的，有义务为公司挑选最适合公司发展需要的人才，而公司会成为一个什么档次的公司，很大程度决定于它的经营层和管理层是一种什么档次的水平。建立公司素质模型。
门槛不要太高，也不要太低。再来一段
我想大家应该对冰山都有所了解，海平面上露出来的那个冰山小角很小，但在海平面下，那个冰山却绵延很长很长，整个冰山是非常巨大的。如果把这个冰山画成一幅图形，这就好像我们公司的组织结构模式，这个公司有海平面以上的东西，露给大家，昭示于众，所有的人都能看到：公司是干什么的，有什么产品，技术，结构，财务状况怎么样，职员有什么技能，技巧。全都是硬件并露在海平面上。而海平面以下是公司内部隐蔽的那些交往模式，包括每个人的态度，团队和团队的交往，每个人的沟通，个性，发生冲突处理的模式等各方面都怎么样，是不是这些词都是你弄不透，摸不清，不能量化的东西啊？这些软性的东西就在那个冰山下面，在组织的内部。那么组织成败的关键在哪儿呢？可以认为冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西，因为冰山上面的部分各公司都差不多，而底下那部分，交往模式是否健康，它直接导致你的成败。
所以我们要做的就是把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西，也就是；A、群体；B、团队合作；C、交往模式；D、与人沟通；E、压力、承受力；F、适应变化能力等等