你的公司薪酬制度确定的流程是怎样的
最近行业行情有变，我们又在计划着调整薪酬制度了。我们老总很放权，给我的感觉是老子的不作为的做法，公司的很多制度都是由我们中层提方案，他对我们的建议和方案基本都通过。薪酬制度也是如此。
我们公司90%的员工都是技术人员，老总又不懂技术，因此，对技术人员的薪酬制定主要是由行政人事部确定方案，经过工程部经理的审核批准，然后报总经理批准后执行。
流程好像过于简单和草率了，不知道大家是怎么操作的？
薪酬制度应该由HR牵头调整啊，把权力下放给本人肯定不太合适 重要的是加薪依据是什么。 我们的薪酬是由财务负责的，杯具啊 薪酬整体的调整主要是外部市场薪酬增长为加强岗位的吸引力而进行的调整，要依据市场调研报告，内部调整主要针对内部公平或晋升等情况，每一项调整都会有相应的依据，没有依据老板也给涨工资，羡慕死了{:4_107:} 呵呵，看来大家都是乐观主义者，我所说的调整，并不全是加薪啊，更多的是行业价格普降，我们利润率下降，所以薪酬也在降……
每次调薪，老总总是先定好调子，这次旨在加还是降，幅度大或者小，但具体的标准他就不怎么管了。
但是经过几次调整薪酬制度，每次都会在执行后发现有一些问题没有考虑到，制度制定的不够严谨和全面，遇到一些特殊情况制度就不太适用。这和我们制度审批的太容易有关。
因此，想听听大家的经验。 很明显，讨论沟通的不到位，不够深入，这是一方面；薪酬制定毕竟是项重要的工作，不经过深思熟路、仔细研讨出来的就会存在问题，同时这也可能使得贵公司薪酬调整频繁。
“工程部经理的审核批准”，我不怎么理解，怎么能是中层干部而不是老总审批呢？即使放权的话。
我们单位薪酬改革是在咨询公司的推动下进行了，大家怨言相对较少，不过这很费时间，开了很多次会议，包括领导层、中层干部、部门骨干人员等。
另外，明确的薪酬晋升对于留人、员工的成长也是非常必要的。
仅供参考。 本帖最后由 loulan777 于 2010-9-28 15:39 编辑
其实从整个流程上来讲是没有什么问题的，关键是各个环节的工作是否有做到位，如人力资源部的方案，这个方案是怎么来的，有什么依据，有什么内容，对过去现在和将来的情况是否有过充分预估，对外的政策层面上的风险等。对内员工对薪酬的接受程度，现有的环境，时间，晋升等等方面员工的满意程度，另外至少也必需做出模拟的调整。
然后后续的流程都紧紧围绕这个方案进行修改和探讨 职位分析——职位评价——决定薪酬策略——建立薪资结构。职位分析主要是建立职位说明书，职位评价是评估各个岗位的价值大小。决定薪资水平的时候要进行薪酬调查，寻找基准职位相对应的内部职位，建立薪资结构时要评估各职位与市场价值的相关性，检验职位配对的正确性，并通过上下沟通确定其可操作。 我们公司的薪酬制度一踏糊涂