以部门负责人为主，人力资源部为辅，进行即可。部门负责人是提供主要依据的人员，双方确认的过程，人力资源部站在专业的角度对后期规划培训的讲解
1、由人力资源部进行绩效面谈与收集绩效结果的反馈信息较为客观；
2、考虑到被考核的人数可能较多，而人力资源部门人手、时间不够，有可能导致信息收集不完整、周期冗长等情况发生，所以建议：考核成绩中、上等的被考核人由直接上级或部门经理负责绩效面谈与反馈信息的收集，考核成绩较差、极差的被考核人由人力资源部门派员进行；
3、另建议，人力资源部门对考核成绩较差、极差的被考核人的绩效面谈，应在直接主管或部门经理的面谈之后进行；
4、人力资源部门应对考核成绩较好的、已由直接主管或部门经理进行过面谈与绩效结果反馈信息收集的人员进行抽查，以确认所获信息的完整性与真实性。
以上，个人浅见，欢迎拍砖～
晕，再看一眼主帖，发现蝶舞的回帖有跑题嫌疑，汗一个先～
抱歉哈咖啡，我用手机回帖的，不能完整看主帖，只能凭第一眼对内容的印象来回复，如跑题了，我先闪~~^_^ 本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-12-25 16:28 编辑
楼主提这问题确实挺让人纠结的，面对得分低的下属，如果实在不好改造的，实在不行就开了也省得心烦（别说没有无能的员工，只有无能的主管啊，有时真的没那么多精力去改变，让他自己去浪子回头吧），但若是达不到除名的条件时，弃之可惜，食之无味，双方还要继续纠结下去，其实尴尬的还是主管吧，挺不好意思的，一个要面对这么多人。
对以往绩效不好员工进行原因查找，并对每次绩效面谈反馈进行签名确认，关键是要帮助他们改变这种现状，提升绩效。绩效不佳是资历的原因，还是一时失误，或是能力欠缺，再或是油条不上进，因这几种原因导致绩效不佳应区分对待。
1、资历原因表现在经验欠缺，是需要逐步提升的，其双方应该认识到这一点，或者你不要用这种达不到用人条件的人选；
2、一时的失误不会造成全年绩效的失衡，如果经常失误，或许是性格使然，形成一种习惯了，暂期内无法改变的，该弃就弃。
3、能力欠缺和资历相仿，随时经验的积累，掌握处事方法和技巧，如果你怪他能力不好，在选择的时候，就该用达到条件的人选，如果要当候选人培养，接受培养期间不良表现的成本；
4、员工不上进、老油条导致绩效不佳时，主管确实不易面对，楼主说请HR部门人员出马，不失为一个好方法，可以起到缓冲的作用，员工老油条的话，估计谁来都没用吧民不畏死，耐何以死惧之；
总之，绩效面谈反馈时，应该要在一个较好的环境，讲究说话的技巧，让员工降低排斥、抵制的心态进行沟通交流，主管人员需本着为员工提供帮助，提供服务的心态去开展面谈，若一贯如此，相信员工也会确认年终的面谈。
结果反馈，就是绩效面谈了，把员工分成几类，那些态度好，绩效好的员工不能忽视，还有那些态度不好绩效又差的员工也比较头疼。。。。
我是新手，来学习学习。我们也在做绩效考核。是不是可以在考核过程中，有人力资源部对员工做出一个分类，便于直接领导进行选择并提出建议，而后由上级领导也提出审核意见。结合这个做面谈，不知道怎么样
我们公司从来不把考核结果告诉员工，也没有面谈一说，一年下来，都不知道自己在领导心目中是什么样的，唉
我们公司的绩效考核用的是360，领导说你好你就好，领导说你差你就差{:5_204:}
我们的绩效考核形同虚设，人力资源部做出来部门也不会执行，大家认为公司小没有必要，呵呵
我们公司规模不大 20几个人吧 老板会亲力亲为 业务总监和人力资源负责人旁听 根据四方谈话结果现场打分
主要问题是大家分数比较低
考核指标和小型私企老板的身份是主要原因
1.问什么考核者和被考核者在面谈时发生矛盾？不能不重新审视绩效考核体系是否有问题，比如绩效考核标准、绩效任务是否在确定时经过了同被考核者的沟通，是否能够得到他们的理解和支持，导向是否正确，基础是否完善等等诸如此类。如果这些都没有问题，考核者的立场应该是坚定的，基础应该是牢固的，依据是客观的，如果没有沟通方式和方法的问题，那么，如果矛盾激发、激化的话，就是面谈双方的个体因素导致的。
2.绩效反馈的信息，既包括正向的肯定，也包括委婉和善意的提醒，改进绩效是目的，而不是为了刺激或者打击某个人，要让员工接受，一要有客观依据，二要有合适的方法和方式，三要在面谈过程中保持对等，四不要局限于面谈和问题本身，适当控制氛围和进度。让员工明白，绩效反馈、面谈时对员工的一种尊重，是个人职业生涯发展中的一个重要环节和工具。
3.人力资源部参与是否合适的问题，不能一概否定，但个人不主张人力资源部参与。首先，人力资源部不是业务部门，对某一员工的具体工作可能并不了解，所起的作用应当是指导者和管理者，从指导者的角度进行绩效反馈面谈的指导和培训，从管理者的角度监督绩效反馈面谈的实施。