可以考虑直接方管与人资部人员交差进行，如果下属与直接主管有矛盾可以由人资部人员出面代劳，以免中间面谈时发生冲突。直接主管还是最了解员工一年的工作业绩的。人力资源部不可能对每个岗位都了如指掌。
绩效考核只是绩效管理的一部份,要做好绩效考核,得有员工的积极参与和部门负责人的端正的评价态度,还有绩效实施者的大力配合.
哈，我们年终考核各项指标总计满分为100分，是以奖励为主的，单独就发年终奖而言：
1、优秀（90以上）：发放再分2级，95以上发双倍的，90-95发1.8倍的；
2、良好（90-80）发1.5倍的；
3、合格（80-70）发1倍（按年终基数正常发放）；
4、待改进（70以下）自定义一个标准发放（还是会给点红包的）
本帖最后由 咖啡厅 于 2010-12-24 10:25 编辑
我们的绩效反馈就是一些正式或者非正式的谈话，当然这个不是说部门经理或者HR要和所有的员工谈话，我们都是层层下放，员工至少能和直属领导谈，表现比较好或者公司明年想要重点培养的人，部门经理可以再谈，让员工明白公司对自己的重视。
绩效不良有多种原因，绩效面谈最后由谁来主持，我个人认为最重要的一点还是在谁能既不激化矛盾，又能帮员工提高来年绩效。在绩效结果出来后，HR部门不防与业务部门坐下来针对绩效不良的员工做一个初步的分析，理出沟通思路，最后选定由谁来做比较合适。
这个问题很现实~
绩效管理不仅仅是管，更重要的是理。对于整个绩效管理的过程，考核和绩效面谈都是其中的一个部分，但是都应该以绩效目标为中心。考核结果不外乎两个应用：一个是人事决策应用，各位前辈都说过了，来年的晋升、绩效等级、年终奖金等等；另一方面就是激励作用，激励员工找出差距，认识不足，提升自身的绩效，为企业做出更大的贡献。
因此绩效总结面谈最为重要了。我的理解是：我们作为人力资源部的，应该对各部门的经理做培训、动员大会，让他们了解绩效管理的目标、流程以及面谈技巧等，毕竟他们是众多被考核者直接上司，非常了解他们的工作。总结面谈时，人力资源部应该在场和部门负责人共同完成，这样可以更好使本次面谈成功，而且可以评估考核者，发现其不足，并做相关培训。
{:5_257:}希望大家交流，与大家共同学习
可叹呀,公司还没有成型的绩效考核!
高层考核还停留在各公司的财务指标上,其他的基本上一概不论!
中层考核就是直接上级评价其年终总结,再结合一年的表现给定论
基层员工,基本没有考核,做好了,对了奖点,做错了罚点,罚大于奖
至于考核的目的:年终奖,晋升.就是不规范
参与一下
我们一直说绩效考核，奖金不是目的，关键是要员工能够通过考核的过程得到改善，工作能够得到提升，这样才能让组织持续的发展，员工能力才能不断的提高，基于这样的目的：
1、绩效指标设定一定要合理，员工绩效指标是基于组织绩效分解、员工岗位职责、员工职业化行为及员工能力提升的要求，几项结合起来的，那么如果想有一个良性的沟通过程，那么前端非常重要，设定指标支出，要完全透明化，要员工知道自己一年要做什么？哪些需要得到提升？公司赋予的使命是什么？这也相当于设定员工的目标；
2、指标设定清楚之后，考核就是一个跟进的过程了，在每隔一个阶段，上级要对员工进行督导，要员工知道自己工作的方向是否偏离目标，上级要及时给予纠正；
3、最后才是绩效沟通，有了前面的工作，绩效考核的结果是什么，员工自己心里应该很清楚的，那么绩效沟通的过程就是良性的了，上级需要针对员工一年的表现进行总评，支出问题点及改善的方法，并制定次年的目标。
其实绩效沟通是最后的一个环节了，绩效管理是由始至终都要做好每隔环节的工作，如果前面指标设定不合理或者考核的过程有失公平，那么绩效面谈肯定是一个吵架的场面。
个人观点，绩效沟通应该是贯穿绩效管理过程中的，分为绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈等，这些都是有助于员工深刻理解绩效对他们、对公司的好处，大大提高考评结果的成功应用。{:5_257:}