有多少企业在薪酬制定中运用岗位价值评估？
延伸阅读：岗位价值评估又称职位价值评估或岗位评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特征进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估是一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
调查目的：
了解岗位价值评估在企业当中的运用情况，探寻相关问题和解决途径。
期待分享：
1、运用岗位价值评估时遇到的问题有哪些？
2、未运用此种方法进行薪酬制定，原因何在？
3、怎样看待岗位价值评估在我国企业当中是否适用？
楼兰的话题很好，蝶舞来凑个热闹～
1、运用岗位价值评估时遇到的问题有哪些？
①因岗位评估评价指标的选择设计不科学可能导致评价结果失真；
②因评估主体的不负责及随意性也会导致评价结果失真；
③岗位评估必须借助科学的岗位评价体系及职位说明书，如果这些不过关也很难达到效果；
④岗位评估评估主体人员较多，易导致提前泄密，或各自偏向本部门给予较高评价。
2、未运用此种方法进行薪酬制定，原因何在？
①岗位分析及职位说明书不健全，没有岗位评价的基础；
②人力资源工作者不够专业，没有足够得能力建立科学有效的评估体系；
③担心评价后按岗位价值排序，会有员工质疑同样在公司工作为什么我的职位就没他的价值高等；
3、怎样看待岗位价值评估在我国企业当中是否适用？
个人认为适用性不强，原因如下：
①国内很多企业的岗位分析及职位说明书不科学、不完善，给岗位评估带来诸多麻烦及不确定因素；
②人力资源工作者的专业化水平总体较低也给岗位评估的科学性造成很大影响；
③参与评估的评估人员的能力、素质、公平性等也有待提高；
④传统的中庸观念也会对岗位评估带来不便。
以上，个人浅见，期待各位指点～
本帖最后由 醉蝶舞 于 2010-12-28 08:35 编辑
对这些，我还不太了解，但是友情，强烈支持哦。{:5_248:} 我们单位的薪酬制定 存在两点特色：
1、薪酬等级拍脑袋定、定好了也不用
2、撑死胆大的，饿死胆小的
未使用岗位价值评估,来此学习的{:5_257:} 正在做，很难，还是拍脑袋来得快，但拍的薪酬不能公开，因为不公平所以不能公开 目前我们公司没有岗位价值评估，但是是明年的工作重点。希望大家能够分享，共同学习和提高。 前一段时间，我在部分职位的薪酬方案中，有条件的使用了岗位价值评估的方法，当时组织学习了海氏评价和要素计点两种方法，最后选择了传统的要素计点法，从4个大维度，26个二级维度展开评价；评价的结果有一定的指导性，但也有局限性，主要表现在以下几个方面：
1、根本上说，要素计点还是一种有主观成分的评价方法，虽然各指标都有相应分值的存在，但并不是完全量化的，这就产生了主观评判的潜在隐患；
2、开展效果如何受到HR的业务技能水平的限制：能不能准确的识别职位族，并根据不通过的职位族准确的定义二级维度并对个维度进行分解评价和分值赋予，这是决定了岗位价值评估的成败的关键；严格上来讲，刚才说的各种要素的确定分值的确定应该是由HR部门和业务部门一同来研究讨论和确认的，但考虑到目前国内企业的实际情况，这个事老大一般会让HR来负责主要操作，所以HR的业务水平决定了评估的有效性；
3、评价人对分值的个人理解能力和其他相关影响因素：评价方法标准都确定了，也给评价人进行了培训，但在开展中评分的真实性还是严重受制于评价人的主观思维，首先是对分值说明的曲解，其次是中国传统的人际关系带来的困扰等等；所以在培训时，除重点讲明分值的评价标准外，还要重点强调评价的意义和对岗不对人的评价态度；
4、在代入薪酬系统时的应用方法是否正确等等；
但总的来说，个人认为岗位评价是对公司岗位价值的确定有很大的帮助，摆脱了一直以来对各职位价值相对混沌的状态，起码在一定程度上明确了岗位的价值，并为薪酬的赋予提供了强有力的依据；至于其他问题，可以在后续的工作中慢慢完善，并形成一种管理的行为习惯。
个人浅见，欢迎批评。{:5_208:} 以下是我在中人网的另一篇帖子里的回复，那个帖子沉了，我把这段话给大家发上来，希望可以帮助到大家。
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一般的公司没有足够的资金请外脑，而构建薪酬的系统势必要识别岗位的价值，我认为自己还是可以做的，虽然没那么专业，但由于更了解企业文化和公司各职位的特点，做出来的东西也不一定就是不合用的，更重要的是锻炼自己的实际业务能力，既然有机会锻炼，就不要放过；
具体操作中，可以借鉴目前能市面上能够见到的“要素计点法”岗位评价的方法；简单的说有大致几项：
1、确定职族，就是说将相同性质的职位进行比较，而不是眉毛胡子一把抓的全搁在一起，不同的职族没有很大的对比意义；
2、给不同的职族确定要素及分级，不一定完全按照标准的“要素计点法”的4个维度27个要素进行评价，可以根据企业实际情况自行添加或者删除；同理，各要素权重也可以自行调整；
3、确定评分的人员，可以选择360度的方式，可请几个方面的人进行综合评价，之后再按照不同人员的权重（例如总经理20%、直属副总30%,直属经理30%，协同部门40%，或者成立专家打分团等）再计算分值，同时也是把责任分解；
4、多使用头脑风暴的方法，对要素和权重多收集各方面意见，集思广益的避免官僚和主观主义带来的偏差，同时也能够消除各部门的敌意感；
5、整个过程一定要多沟通；
6、建议在要素确定后先进行小范围的测试，由于这个不是一个完全意义上的量化评价系统，所以难免会带有一定的主观性，通过360°虽然可以减少一些，但仍难以全部避免，所以在评价之后还应该再进行一些局部的调整，当然，这个就不能让其他人知道了。{:5_257:} 回西门：
西门～在你强大的专业性回帖中，蝶舞又赚跑了很多知识，乌啦啦(^_^)～偶心里还有小小的私心€$€，期待能看见西门更多精彩分享，让偶赚多多(^.^)
回谷峰：
加分多少不重要，重要的是分享的乐趣与收获的幸福~~
还有菜鸟蝶舞砸块砖头引出美玉的成就感(^_^)
乌啦啦~~跳个转圈舞~~~~~