学习了 很简洁易懂
有个案例说明就好了
誰去分解KPI? 誰去審查KPI指標的合理性？
回复 13楼 活跃在东方 的帖子
绩效管理部门、咨询公司、公司高层一起完成的。至于指标的合理性，公司战略确定了，都是围绕它的。
我司的指標沒有從上至下分解，和公司戰略也沒多大關系，大部份就是圍繞崗位職責要求來定。
請你給大家舉例分享下，從貴司戰略到你這崗位的分解程序，指標是怎樣設定出來的。讓大家學習下有公司戰略和沒有公司戰略的指標不同點在哪？
利用平衡计分卡从上到下分解KPI指标，组织成立绩效管理委员会，由委员会成员依据年度经营目标审核各指标设立的合理性！
偶是来学习滴.谢谢
回复 15楼 活跃在东方 的帖子
绩效目标有这么几个来源：公司战略、部门职责、岗位职责、客户要求。其实最原始的就是公司战略，一切活动都是围绕它开展的。KPI指标有这么两个作用，牵引性和约束性。一两句话说不清楚，如果有兴趣，看一看彭剑锋的书，他是国内人力资源的先行者吧，九十年代中期就研究了，估计那个时候国内都不知道人力资源是什么玩意。九十年代中后期帮华为开发了人力资源体系，为华为的腾飞奠定了基础。
回复 15楼 活跃在东方 的帖子
战略导向的KPI指标体系 一般的绩效考核体系
假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。
指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
收入分配体系
与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
回复 19楼 csalwj 的帖子
谢谢您的分享。