作者的观点
基本上我比较同意楼下仁兄的观点：考核不是为了裁人！在培训课上我跟专家讨论过：为什么评测结果很让人意外？讨论结果是：（一），前任人力资源经理制定评测标准的态度有问题。在此必须注意到一点背景就是，该人力资源经理曾在某大型外企出任人力资源部门经理，在入职仅2个星期就做出这样的评测系统，不排除该系统带有外企评测的色彩，这样的系统不一定能适合公司这样一个中型私营企业；
（二），第二次评测仍有绝大部分人不合格，有可能是公司在咨询公司做评测系统前将“第一次测评结果所有人不合格”的信息反映给该咨询公司，导致其制定第二次评测系统时认为公司员工很大部分不合格的观念先入为主。当然也有可能是咨询公司的评测系统是合理的。
（1）如果是前者，说明该咨询公司的不专业性，最近老板就在另请专业的咨询公司；
（2）如果是后者，说明公司大部分员工是不合格的，在战略转型期，财务指标不错的情况下，这种情况是允许存在的，因为包括老板在内，所有人都必须在脑海里注入公司全新的战略思想，这个需要一个过程让大家去适应。在这种情况下，我认为老板坚持培训是正确的，先培训，不适应者再采用末位淘汰制淘汰更新
观点
考核是为了什么？出发点要正确。这个案例很有意思
这是走入了绩效考核的误区，公司在不断的成长，员工也在成长，在公司成长过程中没有绝对最优秀的员工只有最合适的员工。问一下，公司在考核时有没有制定企业目标，如果制定了，说明考核指标不适合，也许指标过高，大家都不合格，只会打击员工的工作积极性。没有真正达到考核的目的。如果没有制定目标，说明绩效本身就是错误，因为目标不明确，我想连老板都不知道他到底需要什么样的员工。同样培训是好事，但给员工培训什么，要让员工通过培训达到什么样的水平要明确。而且公司应有配套的培训体系和管理制度来管理和约束。从楼主描述的情况来看，该公司人力资源工作还未形成体系，给人的感觉好象是头痛医头，脚痛医脚。老板还要在人力资源上多下功夫，真正能成为人力资源部经理的合适人员其实很少，不断的学习才能做好。
以上拙见，仅供参考。
建议采用“末位淘汰制
1、不需要全盘否定员工，建议一方面采用“末位淘汰制”，另一方面加强明确岗位责任制，让员工明淅自己的工作责任，这样进行测评才有实际意义。2、公司转型优化财务指标，仅说明了公司没有乱开支，减少了不必要的浪费，要想真正产生利润率的增长，还应在产品的生产和销售上下功夫，建议加强员工的激励制度，鼓励先进，鞭策后进。