我也提提我的解决思路：
1、首先，人事经理确实应该和副总经理、总经理一起讨论此事。人事部门更多的是服从和支持，明知这个是重要岗位，并且很难招聘到，在没有后备人选的情况下，人事经理最好听从副总他们的意见，让该员工回来
2、即使该员工回来，可能稳定性也不会很好，可能也会产生一些不良影响。这样的情况下，快速做好后备人才的储备，等到适当的时机成熟，可以通过多种手段让那位员工辞职。
这个案例中，人事经理太过于主观，以为自己说了算，跟我们以前那个领导非常地像，结果弄得怨声载道，所有员工的矛头都指向人事部。反而吃力不讨好
人事经理其决定不一定正确，好马为什么就不能吃回头草呢？不是还有句话叫做浪子回头金不换么？所以，既然这位员工态度诚恳，那么就应当给他一个机会，毕竟现在一时半会儿也找不到替代人选。
人事经理的问题：语气过于坚定，三位领导的决定权由大到小，应该是总经理、副总经理、人事经理，所以人事经理在二位领导之间给的应该是“建议”而不是命令，比如他应该说“鉴于之前我们跟他的沟通结果，我觉得如果返聘他会怎么怎么样，如果不返聘他现有的困难是什么（如短期内较难以找到合适人选代替。把利弊都讲明，让领导自己去做决定。这样，一旦出现问题也不至于千夫所指。
三位领导之间的问题：良性的沟通才是解决问题的最好方式，遇到问题应该找个时间开个小会，大家坐下来把问题给理清了，该当场拍板的就当场决定，用邮件来沟通的方式不具体也容易造成误会。
回复 1楼 zjwhr 的帖子
1、 人事经理的出发点是好的，考虑问题也是对的，但在处理问题的手段和方式上有些不妥当。
总经理是询问人事经理对这件事情的一个看法，而不是让人事经理最一个决定；人事经理
的回复让领导很难进行下一步的处理，要是这件事情的根源所在。若人事经理在回复中将不
同意聘用的原因做一个客观的说明或者解释的话，我想即使这封信在任何人之间传播都是没有
问题的，不会引起不必要的误会和麻烦。
2、副总的一些个人素质有待考究。但我们无法选择我们的同事，能做的就是处理好不同
同事之间的关系，确保工作的正常运作。不能改变环境就改变自己。
3、总经理的一个工作就是处理下属部门领导之间的关系，一种微妙的关系，保持一种平
衡。在这里他只是做了一个方面，另一个方面没有做。
1、假如你是是人事经理，你会如何操作？
首先可以肯定地说人事经理的作法欠妥。
除了被动离职的员工之外，对于主动离职的核心员工或是工作绩效表现优良的员工，无论当初何种原因离开，只要员工愿意回来，公司都应以热忱的态度欢迎。当然，前提是如果没有原来的职位，要能接受调岗安排。虽然有些绝对，但象摩托罗拉的“回聘制度”就为其挽回了不少的核心人才却也是事实。一些做得好的公司还会定期对离职人员进行回访，及时了解离职员工的动态及情况变化。在有可能的机会时第一时间邀请员工回聘。对于案例中提到的重要且稀缺的人力资源，人事经理却将其拒之门外，甚至没有去了解员工申请回司的真正想法。同时，对于重要岗位没有建立人才梯队培养机制，也是人事经理的工作失职。
2、分析一下总经理、副总经理的操作是否得当？假如你是人事经理，你如何与他们合作？
总经理：不作为型领导。没有解决问题的能力及判断力，更没有管理团队的领导能力，甚至没有最起码的个人主见。错失人才还不够，还要制造下属之间的矛盾。不可理喻！
副总经理：不允许有不同的声音和反对意见，但又不能坚持自己的原则。暴露出来怕担责任与心胸狭隘的弱点。这样的人要与其合作，最好是把他当主角放在镁光灯下，如果有能力，你可以做一个幕后的编导什么的。
{:5_257:}谢谢博主肯定
我个人的做法会跟人事经理一样，但是我也会了解副总经理和总经理的意思
1、我认为第一要先找该员工谈谈，也相当于再次面试吧，对员工离职时候提出的问题协商一下。在决定是否再次聘用该员工。把谈话的内容和总经理、副总经理沟通一下，才给予最终的答复。
2、副总经理应该只考虑人才的稀缺性而不考虑部门之间的配合。
3、总经理最为领导没有解决矛盾而是在激化矛盾。
同意楼上的，三位相互之间估计平时沟通不够，商量，达成共识，就会只是问题本身，而跟人无关。至于同事间的议论，也是因为人事经理没有得到很好的支持，难免会得罪人的，本身，职业本身就容易引人非议，做好，没人记功，做差了，会成为众矢之的。
1、假如你是是人事经理，你会如何操作？
假如我是人事经理，我会慎重考虑这个问题。
离职员工返聘要有正规的手续，要进行面谈，首先从态度上欢迎核心人才回归，其次从公司管理上，严肃员工思想动态，要让员工清除，公司是重视人才的，但是不赞同员工轻易的离开后，又草率的回来。重新梳理当初员工离开的两个原因，安排部门领导与员工接触，双方正视矛盾。面谈的记录提交副总经理与总经理，注上参考建议。让总经理拍板。
人事经理做自己应该做的实务性工作，给总经理的决策提供依据和参考意见。
从另一方面来看，既然该岗位如此重要，人才又如此稀缺，那为什么与部门领导的管理思想无法保持一致呢？这个问题也许值得人事经理，甚至副总经理及总经理的深思。
与上层领导关系处理不好，已经是近期员工离职的重要原因之一。不管是这个员工离开考虑，还是以后会诱导其他关键岗位员工离开考虑，公司的领导干部管理能力培养，及关键员工心理健康与疏导，应该成为该公司人力资源管理工作的侧重点之一。
2、分析一下总经理、副总经理的操作是否得当？假如你是人事经理，你如何与他们合作？
总经理的操作：很不妥当。不应该将决策的义务扔给副总经理和人事经理，更不应该在副总经理与人事经理的意见产生分歧的时候，不综合考虑，疏通（平时的合作中，他应该很清楚两人的秉性），避免产生矛盾影响公司利益。更不应该将人事经理的邮件直接发给离职员工。管理方式上很不成熟。
副总经理的操作：欢迎关键人才回来，可以理解，业务领导在考察人的时候，更多的是考虑业务能力。至于人才的其他素质测评，本身就是人事经理考虑的问题。但是作为副总经理，应该心胸放宽一点，作为人事经理的上级，也更应该从专业需求和人才推荐上，给予人事经理组织招聘时的帮助。
人事经理：应该加强与上层领导和合作，更慎重的对待这件事。若是事情已经达到“不满的情绪正在这家公司悄悄蔓延…”的程度了，也应该泰然处之，与部门领导等基层人员做好沟通，当然不能说是领导不好，只能就自己担心的问题和公司利益的层面去解释。希望能消减负面影响。
个人还是支持人事经理的做法,只是觉得他在说出自己的决定之后,一定要将利害关系跟总经理和副总经理说清楚,比方说:短期内可能招聘不到相关人员、业务方面可能受到影响；如果将老员工招回来，可能存在不稳定的情况等
这事情一定要分析得清楚并告诉领导，以便于领导做出决策和心理准备，不便于事后怪罪于HR部门