民营企业如何推行绩效管理
一、 绩效考核存在的问题目前，很多企业的绩效考核仅仅停留在考核打分的程度上，换句话说，就是希望对员工过去的己完成的工作进行评价，希望能给予一个准确的判别。这就会产生一些问题：A、考核的标准不明确，完全是凭主管的主观印象进行评价；B、因为是凭主观判断，为了不得罪人，只好“平均主义”或“轮流坐庄”的形式上的考核；C、各部门觉得绩效考核是人事部门的事；D、公司和员工的绩效又总是得不到（持续）改进、提升；．．．...为什么会这样？如何才能改变这种状况？企业只有引进绩效管理才能比较好的解决上述的问题。
二、 企业如何引进和实行绩效管理：
１、应当从理念上把绩效考核转变为绩效管理。营造一种以绩效为导向的企业文化氛围。现代人力资源管理是现代企业管理的核心，而绩效管理是现代人力资源管理的核心。绩效管理就是以公司战略目标为导向，以不断的沟通为手段，贯穿于PDCA的绩效管理循环的各个环节中的过程。绩效管理根本的目的就是不断的改善和提升公司的绩效。如何才能从理念上转变？以培训作为手段，让公司的高层、中层及员工了解并接受绩效管理的概念及推行绩效管理的必要性。公司高层的认同与支持是有效推行绩效管理的前提，绩效管理有效实施的保证是公司各级管理者心须把绩效管理作为自己的一项基本职责。只有在全公司的范围达成一定的共识，初步营造出一种以绩效导向的企业文化氛围。有效的推行绩效考核才能成为可能。
2、建立公司绩效指标（KPI）体系：
KPI是支撑绩效管理的核心，KPI是公司战略（年度目标、部门职能、价值观）的提炼与归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系，目的是为了使员工和公司的目标保持一致并使目标层层分解，同时得到层层支持。
如何建立公司KPI体系？
（1）、首先，(借助平衡计分卡)从公司战略提炼出公司的关键成功要素（CSF），CSF是指影响公司成功的主要因素（方面），CSF的提炼原则：A、选择适合企业的关键成功要素；B、选择的要素不宜太多（5-8个左右）；C、要能定期监控企业绩的完成情况；D、可采取行动提高公司业绩。
（2）、根据提炼出的CSF设计公司级的KPI，再根据公司级的KPI分解出部门的KPI，再由部门KPI分解出岗位的KPI。KPI的设计可以遵循以下上些原则：A、要具体；B、可以衡量；C、有一定周期；D、可以实现的；E、可以以竞争对手为标杆；F、要以客户为中心。KPI设计的通常做法如下：A、部门主管的KPI与下层的KPI捆绑，上下流程的KPI相互捆绑；B、KPI是定量指标与定性指标的有机结合，不同时期有不同的KPI，是动态的；C、公司的KPI围绕四方面设计：财务、客户、员工、内部核心擅长。
3、明确各部门及各级管理者的职责界定：
人力资源部门主要是负责制定绩效的考核制定；各职能部门为主导（人力资源部门协助）进行制度的细化或绩效标准的建立；各级管理者承担评价及其他绩效管理（如同部属绩效指标及标准的确立，绩效管理过程监控及指导）任务。
4、建立配套的沟通培训体系，使得公司各级管理人员与员工素质能按公司战略要求得到不断的提升与再造，。
5、建立配套的价值分配体系（薪资福利制度、晋升制度、奖惩制度），不断的促进绩效管理的良性循环，进一步增强以绩效为异向的企业文化氛围。
综上简述：企业推行绩效管理，才能从根本上较好的解决目前大多数企业在绩效考核中存在问题，并且能够很好的把个人、部门与公司的绩效统一起来，以实现在公司战略的方向上形成一种合力，从而建立出高绩效的团队，不断的达成公司的战略要求。
平衡记分卡
借助平衡计分卡从公司战略提炼出公司的关键成功要素，这是一个难点也是关键点，能告知如何做吗并非所有企业都适合
BSC是目前绩效管理比较热的话题，但并不是所有的企业都适合。以我公司为例，KPI指标在确定的过程中各部门的经理吵了又吵，最后发现这一工作本身已经影响了公司的整体绩效，所以我们就暂停了下来。我个人认为在财务、员工、客户、内部流程四个维度中取得平衡，需要企业自身的管理已经达到一定的水平和规模，管理人员较为成熟时才可以考虑。