培训的评估还不如从员工参加培训后的工作绩效考核上去比较，评估，进而衡量培训的价值和意义，建议培训不要流于培训表层，要有实践意义与及技能提高、工作改善方面去开展培训，浅见，谢谢！
培训需要做好充分的事前、事中、事后应急准备工作。主要检验组织者、师资力量、学员培训效果，学以致用才是培训的终极目的。
这个行为和结果评估是比较难操作的，因为不像销售业绩，你做好了，指标就嗖嗖窜上去了
而且，培训效果完全和学员的学习态度有关，上课再好，学员听完了事，那是很要命的
我是半路出家做培训，对于柯氏四级评估了解不多，但是从我们自己的操作上来说，的确得拿出点可以说明问题的数据来，老板才会满意
因此，比如培训后的考核，我们不一定是培训后立马做，而是通过季度、半年度、年度的review来起到温故知新
对于一些指标的衡量，我们也不是单单看这些学员的指标变化，更是对比没有经过培训的同类学员的数据，进行对比，更能说明问题。比如说对比下来，出错率降低了多少多少，不妨可以折合成成本，这样就是培训为实际工作节省了多少成本等等
说什么什么率，没什么感觉；说省多少多少钱，老板更容易有触动
培训难，难在不做觉得少了什么，做了又不太看得出来好在哪里
这点培训人员如果没有有力数据，会很难说服上级给到更多培训预算的
回复 23楼 zoar 的帖子
出错率等指标降低的原因分很多种，培训可能在其中没起到作用，这样评估出来的数据存在一定的不准确性。
我跟你一样，也是半路出家做培训的，前期做了一段招聘工作。
回复 24楼 cy4567 的帖子
是有很多原因、多因素造成，培训有没有起到作用，那就靠具体情况详细分析了。反之，分析不清、或者分析下来培训的确没起到作用，那就的确没有继续培训的必要
影响KPI数据的，一般只有两类因素，偶发性因素和系统性因素
如果是偶发性因素，只要对照周期够长，完全可以排除其对数据的干扰
如果是系统性因素，那就应该能很清晰地判断其作用
像培训之类的工作，应该起到的是系统性的长期影响
如果对照分析下来，培训就像偶发性因素一样，影响力转瞬即逝，那是培训太弱造成的
回复 19楼 折翼孤鸿 的帖子
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是否满足了培训需求，培训后是否进行了效果转化，可以作为效果评估的侧重点
都做到以上的几点分享，那不是HR部门做到了，企业培训部才可以做完全套
为了评估而评估一定把自己累死。培训需求做的好，培训目标够明确，那么培训后的效果评估只是检验培训目标是否达成而已。所以千万不要为了评估而去做培训评估工作。这个观念一定要让所有的人知道。尤其是你上级，对你有监测的那些人。
弱弱的问一句：人力资源师考试到底有什么用？