多重角色，各个角度，你会如何处理？（24楼公布总结）
公司技术部王部长晚上11点（下班时间为下午5：30）没有跟任何人打招呼从宿舍离开公司，第二天没有来公司上班，电话没有人接。人资总监和总经办主任和生产副总很着急，因为王是外地人，报总经理，总经理示意立刻找。总监和主任亲自寻找，夜宵店、旅馆、休闲中心、网吧，逐一找遍，没有找到。到派出所报案，但是期限没有到。无奈，等下午6点，突然回公司，总经理狠批。王道歉。公司人资部和行政部只是沟通了一下，没有作处理。前些天，“故伎重演”，4月3日总监和总经理商量让其“面壁思过”30天，并要求王考虑清楚“是否继续合作的问题”。同时初步意向性任命杨担任技术部负责人，并要求其根据自身想法重新系统对技术部进行规划。但是在7天后（4月10日），总经理单独找王，4天后（4月14日）王按照总经理的意思与新任杨和人资部交接工作。
如果你是总经理？整个事件你会如何处理？
如果你是人资总监？整个事件你会如何处理？你又如何协助杨做好部门新的规划？
如果你是新上任的杨，你会如何开展工作？
如果你是王，并且想继续工作，你会怎么做？
本帖最后由 zjwhr 于 2011-5-14 15:44 编辑
本帖最后由 zjwhr 于 2011-6-3 14:14 编辑
话题较大！先占沙发
作为总经理应表现出足够的信任。如果你想要为将来建立一种长久的信任关系，那么务必使他体会到你的诚意，并且了解你为确保他们安心工作而做出的努力。
作为HR在获悉关键人员的不稳定状况和情绪时，你就可以尽可能及时的与他进行交谈和沟通。从而扼制住这种离职的萌芽趋势，同时有效的预防人才的流失。 准备离职的关键人员感觉他们目前的工作开始变得停滞不前时，你需要及时地为他们考虑事业发展和提升的机会：
1、为承担沉重工作压力的人员提供一次额外的休假。
2、建立弹性工作时间，满足员工能够履行其家庭职责和义务的需要。
3、提供适配的工具或者设备，使员工在工作过程中感觉良好。
4、为员工提供新的工作机会用来挖掘他们的兴趣和潜能。
5、为一个杰出人才提供更大的挑战机会以及树立更多的责任感。
暂时想到这么多，就当抛砖引玉吧!
本帖最后由 宠着小猪 于 2011-5-14 09:37 编辑
（1）如果确定是辞职王，那要委婉，打感情牌，工作多少年很舍不得他走，并且很器重他，但是两次事件很让人伤心，不能服众。。。。。
（2）人力资源部就要采取强硬的态度，通过离职违反公司的规章制度，私自出外有在其他地方兼职的嫌疑
（3）短时间内不改变现有的规章制度
（4）着重提出公司的贡献 2、人资总监：考虑岗位在技术部的重要性，人才在市场上的可获得性，现有人员的替补性。同时，和王本人进行会谈，了解其出现这种现象的原因：是工作本身的原因、还是个人规划或企业制度等其他原因。最后做出结论，并呈报总经理。
1、总经理：根据人资总监的了解，与王进行沟通会谈，主要是针对现象原因做出分析，对其做出挽留。最后，还要反思企业的管理制度等相关信息。
3、杨：对王的工作内容做具体的了解，分析可能出现的问题，根据自身情况做出安排规划，尽量避免未来可能出现的类似状况。
4、王：与人资总监、总经理进行会谈，说明自己出现这种状况的原因。如果是个人原因，因对以后的个人规划安排做出完善。如果是企业或工作本身的原因，应提出可行计划并帮助实施。
首先小僧个人觉得整个案例，描述不够完整，似乎好多背景没交代清楚。
其次呢，楼主的问题是想？
还有，技术部王部长，和新上任杨部长好像都是技术部的。小僧隔行来讨论，请恕小僧道行浅薄，还真不知道怎么开展！
回到开始的问题，如果我是总经理，1、问清事情的来龙去脉，从案例中来看，此人不打招呼来去自如，说句不好听的，眼里没有总经理和其他领导存在，哪还留得？如果确实事出有因，偶觉得可以好好谈谈，虽然不知道这个技术部长对公司的影响有多大，但是听这个职位名称，应该挺NB的！嘿嘿。公司应该有严格的管理规章制度，遵守制度是作为一个职场中人起码的职业操守。
如果我是人资总监，既然老总已经开始初步意向性的开始在任命新的负责人了，本身来说，还是办离职的办离职，新人上任前做足准备工作吧
一下子整出来4个，换位思考看来必须得快啊。哈哈{:5_228:}
仅仅说说总经理：
王部长的故伎重演就决定1、让王部长考虑“是否继续合作的问题”；2、同时初步意向性任命了新的部门负责人。两种加在一起，这哪是给王改正机会啊？明明是让其走人了。人治大于法治！鄙视一下先{:5_147:}惩前毖后治病救人的嘛。虽然帖子中没有写清楚王部长为啥这样连续两次，但是须要考虑两点：第一、王部长的行为是否严重违反了公司规定，是否给予公司造成什么影响什么性质；第二、既然都是部长了，说明也是自己提拔起来或者是自己签字聘用的，因为两次的失踪就不给机会吗？ 1、如果我是总经理，我对技术部长这一关键岗位的人选，肯定是一定了解的，出现这种情况，王或许有一些不能对外人讲的心事，我会诚意地和王沟通，看看他是否遇到了特别困难的事情，是否方便告诉我，看公司能否帮助到他。毕竟任命他为技术部长也不是一项轻率的决定，要找人替换他也同样不能很轻率地决定；如果他说出了他的心事，而且这件事情的确是出于王有离职之心，那一切简单；如果他的心事无关离职意向，纯属个人私事（比如碰到感情纠葛等），那样的话，可以适当给他的岗位作些调整，比如给他一个无需带团队的专项，让他在目标时间内完成即可，至于上下班的时间在近期内可以适当灵活管理，毕竟，人难免会被一些感情的事纠缠住一时分不清东南西北。
2、如果我是人力资源总监，一方面我会尽力诚意与王沟通，找出他出现此怪象的背后真正原因；另一方面，我也会即刻找出第二人选接替王的岗位。但是，前提是我会通过各种途径了解王的真相。在掌握真相以后，我会向总经理提出建议是否需要将王替换的建议。仍然是诚意至上。
3、如果我是杨，我会尽快熟悉我的岗位职责和部门工作内容，第一时间了解部门内各同事的分工负责的工作范围，清楚掌握哪些事情需要王交接到位的，哪些事情可以暂缓让自己慢慢开展。
4、如果我是王，而且又想继续工作，那么，第一，务必面对自己不负责任的行为作出道歉而且愿意接受公司的处分；第二，约束、保证自己不再犯，如有再犯，愿意承担怎样的后果；第三，平时也要多加强学习如何做一名出色的主管。
仅从人力资源方面分析：
技术部一般都是公司非常重要的部门，技术部的人员稳定及部门负责人的素质直接影响整个部门，建议问明情况，上面童鞋们说过该同志可能是出去干私活之类的，无论做什么旷工这种情况违犯公司的制度，但是不排除人家有苦衷，应该主动了解，积极沟通，如沟通不畅，确定系王素质问题，须尽早与杨交接工作。交接的工作一定要做好。
个人浅见，欢迎拍砖。
{:5_259:} 如果你是总经理？整个事件你会如何处理？
1、王部长无故消失将近20个小时，回到公司后不能劈头盖脸一顿狠批，一定要表达急切的担忧和关心，进而了解详细情况。不管是有嫌疑外兼工作，或者是个人生活不自律，一定要明确告知公司的态度。杜绝出现“故伎重演”的情况。另一方面要另行安排调查，毕竟这是一个核心的关键技术岗位。
2、“意向性任命杨拉任技术部负责人”，不如先提拔杨为副职。一方面做好梯队的人选储备工作，另一方面也要对杨的工作能力及技术有一个过渡性的考察期。
3、王部长“故伎重演”时，处理态度也要干脆明确，30天时间谁能保证不出现节外生枝的意外情况呢？尤其是对于一个已经表明态度让其走人的人来说。“7天后，单独找王。。。”也不妥，做了人资总监的工作了。
如果你是人资总监？整个事件你会如何处理？你又如何协助杨做好部门新的规划？
1、首先要和总经理沟通意见，保持一致。王部长私自外出违反管理规定时，要及时做出处理决定，旷工或是处罚通报，对此事件要有一个定性结论，也为后期的辞退处理做好安全工作。
2、王部长的离职审计工作要谨慎处理。要能通过离职面谈达成王部长自动离职的目的，免除公司的补偿风险。同时，检查一下是否签定有培训协议或者竞业限制协议类，如果有，要再重申竞业限制的要求，并对竞业补偿金的发放方式及周期进行明确。为公司避免增加竟争对手的风险。
3、对于杨，还是建议先从副职做起，制定轮岗学习或是有针对性的培训计划，帮助其进行角色转换，顺利开展工作。
如果你是新上任的杨，你会如何开展工作？
1、了解并熟知技术部成员的工作情况，做好团队融合工作，以谦虚尊重的姿态向有经验的技术人员学习，迅速提升专业及管理技能。
2、前车之鉴，后事之师，珍惜公司给予的平台，扎实开展工作。
如果你是王，并且想继续工作，你会怎么做？
1、反思自身的问题，是否有能力改正，对自己造成的公司经营管理上的困扰要能够承担起责任，主动做出自罚并请总经理给予自己为公司服务的机会。
2、表明愿意配合新任领导做好技术部的工作或者愿意接受公司的调岗工作。（对于一个有足够诚意悔过自新的技术型人才，公司是不会决绝处理的。）
角色多了转换有点困难啊，以上个人浅见，勿笑，呵呵。
强势围观一下，闪人..