从平衡计分卡看中国培训的尴尬
从平衡计分卡看中国培训的尴尬
最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤其是人力资源管理领域十分火热。一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是“议论BSC”赫然成了业内的一种时尚。
不过，本文要谈的却是企业的培训。培训一直是个“理念高，实践低”的工作。一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，“被衡量才被重视”是企业管理的通行法则。可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。
有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。不是说BSC的基底在于“学习与发展吗”？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个“新瓶装旧酒”的讨论。但毕竟我们还有一只“新瓶子”可以看一看。
这只“瓶子”的最大“新”意当然是在于“平衡”。不过，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。除了三个“有利于”，还要套个“瓶盖子”——战略统领一切。简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。
再看我们企业培训工作的实际情况。且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。既然培训的管理者都不知道“学习发展”究竟要“有利于”什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？
所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。否则，引用爱因斯坦的一句话说，“在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。”
（作者:博豪）
这个话题很沉重
培训的含义是培养和训练，很多时候应该是管理者随时、随地、随人、随事地进行，所以培训经理对很多事情是爱莫能助的。对培训需求的调查结果很难得到老总的认可，个人需求和老总认为的总是有差别的，如何平衡是关键。
我的经历
培训是我的很重要的一部分工作，这同企业的实力有很大关系，一般而言，企业只有在很必要或很充裕的情况下才会投入资金作培训。另外，大量的人才外流也是企业的培训损失。
我的建议是把培训写到人事管理制度中，成为一种必需的投入，再根据需要选择方式会好一些。
平衡积分卡，大家都在谈他。
有几位有这方面的推行实践。呵呵
的确很热啊！任何新的东西都有其不完美的地方。
只要能用其利而避其弊就是好的方法了。搞不好培训就搞不好企业
因为招聘的员工很多并不了解企业的情况，生产工艺，专业知识，就算一些学生学过，但没有与你的企业的生产经营相结合，还不算有用的知识。同意
以下是引用黑根在2003-12-23 11:53:34的发言培训的含义是培养和训练，很多时候应该是管理者随时、随地、随人、随事地进行，所以培训经理对很多事情是爱莫能助的。
对培训需求的调查结果很难得到老总的认可，个人需求和老总认为的总是有差别的，如何平衡是关键。
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同意以上观点
培训是个有用的东西
关键是要和工作结合。现在的培训口号是
曲高和寡。解决这一玩症的关键在于对培训的真实认识。