我这个hr做的很无奈
人力资源管理，第六版，加里德斯勒著。第8、9页，表格里对部门主管与人力资源的职责分工的描述。虽然不同企业会有一定的出入。但，在我们这，属于部门主管应该负责的部分，几乎都没有做。做了的部分，做的程度也很低，效果也很差。
现在的 我，好郁闷好无奈。
培训部门主管，我已经不抱希望了。都是一群拒绝学习的人了。观念落后不说，又都死犟死犟的。能不担的责任，一概不会担的。能省心，一概省心。
首先，您不能对着书上的和你的现实工作比较。书上的是对所有职责的罗列，而实际中根据不同的企业未必都全需要进行开展；同时外国人著的书未必在中国就能照单全收，估计在作者国家也未必能这样。
其次，你说你们效果不给力。恕我直言，我估计是上级不重视或者主管本人没有树立权威，或者威信，“唬不住”下属。
多和上下沟通！！ 回复 2楼 markkk2010 的帖子
不是的。我举个例子。例如新员工的技能培训。
在我来之前，技术调试岗新员工来了，就是放羊式管理。几乎没什么资料。来之后直接扔到一线车间。不管不问。扔一个月，美其名曰：锻炼，掌握基本操作与组装知识。
而一线车间，全是把他们当免费劳动力来使用。因为知道这个人一个月后不是自己部门的，所以，一些特别简单的活，培训几分钟就会的，大量的让其重复此类工作。一个月后，该掌握的，没人教，或者还没遇到，还是不会。到了技术调试岗，此岗位的主管又嫌新员工学的太少，掌握的太慢。
这里面当然有新员工主动学习的问题，但我想，大多数新员工到了这样的环境，恐怕都不知道该学哪些。
可我让技术调试部门主管整理专业的培训资料，借口是没时间，不会整。你逼的紧了，给你弄两页。还得你给他提供整理的范围、思路。
我们的产品有这么个特点。十几道工序，其中有三分之一多都是几分钟就能学会的。但有些关键工序需要大量练习才能掌握熟练的。
而另一个主管，某段时期活多，招了几个新人。但我要求此主管，让几个新来的，每天干6个小时的简单工序赶进度，每天给2个小时练习关键工序的操作。
结果，此主管死活就是不肯。一个月后，这些新人都快该转正了，关键技能还是没掌握，而生产瓶颈也凸显出来，就是集中在关键工序的产能不够。导致生产延期很厉害。
期间，我多次找其沟通，无论我怎么开导，例如磨刀不误砍柴工啦，每天耽误的两小时，半个月后就可以做更多的工序提升整体的产能啦，甚至给他算了很明确的时间帐。可人家就是不听。
甚至，当时技术调试类岗位在一线车间“锻炼”的那部分新员工，我安排了技术培训，他也不让去。结果，一个多月，那些人跟刚来时没多大区别。另一部门生产出现人员不足，也无法立即补充上。
还有一件事。部门主管，应该侧重管理。可有一次，上班半个小时，他才现场安排工作任务。那些一线工人自然乐得在那休息半个小时。但上班的前一天，他自己一个人加班竟然不考虑这些问题，去自己一个人做了两小时一线工人做的手工操作。而一线工人都放回家了。我指出其不应该做这种低层次的活，毕竟他做的属于刚来一天的工人都能干的简单工序。
但其就以不能完成进度为由自己去干。可实际结果呢，第二天他让所有工人集体休息了半小时。那能完成多少进度的工作量啊。类似的事情也不是一次两次。
而其他方面，该部门主管去思考去执行的工作，说出来头都该大了。
本帖最后由 hr163mail 于 2011-8-10 11:25 编辑
目前先在事务工作中慢慢积累经验。我们没法改变他人的思想，只能慢慢影响他们。最主要是上级主管的工作支持。 专业的HR会通过一些手段，让大家看到培训对个人、对部门、对企业都是必不可少的，大家才会配合。办法总比困难多嘛 这个问题确实还是多啊！我想归结到一点：制度不完善。
我想应该制度明确完善，告诉每个人都应该做什么，并严格落实。
这帮人涣散管了，叫干什么不敢什么，摆明就是制度问题！看样子，大家都是懒散。 呵呵，莫灰心
人总是拒绝改变的
你要让他们看到改变对他们带来的好处，这样就会有人重视啦 嗯，这种问题很普遍，事不关己高高挂起而已，呵呵，不过新人还是要多关心、多培训的，不然可能就迷茫了 这是大环境，中国境内大多企业的大环境！害怕改变不能承担风险，没有预见性。管理重视关系，用人害怕被超越，总存在多一中不如少一事的心理。没有形成好的习惯，坏习惯一旦形成又很难改变，必须下非常大的决心与精力！光靠培训，难！{:5_252:} 个人觉得是体系问题，还有真有高层重视的问题，HR在公司的角色，和其他部门主管是平级关系，而不是上下级的关系，所以要真正影响到他们，真只能通过高层来办到。
还有稍微成立久一些的公司都会存在一个管理的瓶颈问题，就是大家习惯了以前的做法，思想僵化，这个需要培训，而且是持久的培训，但是也更需要一套相关的机制。