当HR遭遇预跳员工
我们知道，每流失掉一名熟练工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。“智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗？忠诚度极高的员工究竟在哪里？这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗？带着这些问题，我们来看以下案例：案例
国内某知名广告传媒公司品牌主管Linda，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导，给予了她晋升品牌经理机会。然而，当人事异动未发出之前，Linda升迁这一消息在公司不胫而走，总经理对此风气甚为不满，至此，Linda晋升受阻。随之而来，Linda以身体不适为由请假数日，工作热情骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职，她的去留意向，却呈现出千钧一发之势。时值岁末年初，员工跳槽的高发期，而Linda的去留问题，使公司人力资源部陷入了沉思……
从HR角度分析此案例，Linda属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Linda本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Linda的顺利晋升。人力资源部决定从以下几个角度入手解决问题：
首先，人力资源部与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：①此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？②如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？③时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留？
在此次沟通中，人力资源部获得如下信息：公司高层还是希望Linda工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Linda的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。
其次，人力资源部和Linda的Team Leader进行一次深度梳理：①部门明年的团队架构是怎样的，Linda在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值？②Linda在部门内的成长空间还有多大？③她掌握了哪些业务及资源，她的能力是否可以复制？④目前部门内部是否有能够顶替Linda的同事？⑤如挽留Linda，直管领导能够与Linda做到哪个层面的有效沟通？⑥如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。
这一次，从Linda的Team Leader得知，Linda的能力暂时无人能够复制，Linda本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Linda相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。人力资源部将公司高层的关于Linda的处理意见有选择性地告知用人部门，也希望Linda的直管领导能够与Linda做一次深度沟通。
最后，人力资源部与Linda进行一次年末总结：①Linda一年工作情况自评；②Linda一年来的绩效沟通，指出其成绩与不足；③新的一年中公司、部门的规划；④Linda本人的职业生涯规划及在公司的成长路径；⑤针对此次突发事件，了解Linda的内心活动，并及时告知她公司对于她一年来工作成绩及工作态度的认可（年终奖有望高于公司规定数目），以及给予一定的心理抚慰。
和Linda的交流中，人力资源部可以判断出，Linda热爱公司，认同公司的企业文化，只是这次突发事件一时无法接受，相对觉得委屈，同时很关注自己在公司今后的发展以及晋升路径及条件。
最终，人力资源部的协调，直管领导的沟通，高层的签批认可，Linda的年终奖得为应得金额的三倍，感恩之余，Linda没有离开公司，继续活跃在本职岗位上，半年内得到了晋升，如愿以偿。
点评
这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。如何留住，亦无外乎以下几个方面：物质留人，情感留人和愿景留人。该公司的人力资源部恰恰是从此三个角度入手，在无法升迁加薪的前提下，巧妙地利用了公司年发年终奖这一契机，从决策层争取到物质激励，指导部门直管领导对该员工进行有效的情感沟通，与员工本人进行公司职业生涯发展规划等等。
针对年底双薪后的人员流动高峰，许多公司提出延迟发放年终奖或单纯在下一年度招聘计划上做调整的方法，只能说治标不治本。从员工角度看，主动离职的原因，排前三名的均为薪酬晋升、职业发展、工作与生活不可调和矛盾等，而现在越来越趋于理性化的员工跳槽，大多会权衡机会成本、个人发展及自身市场价值。从这个角度看，员工年末的大量流动，并非不可控，HR也不必年年面对尴尬。
作为人力资源管理部门，首先，加强员工激励建设，这包含：一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道等；其次，加深员工情感归属，这包括一个和谐的工作环境、一个通畅的沟通途径和一个相互关注团队氛围；再次，强化企业发展展望，这包含企业文化的渗透、企业愿景及经营活动的告知于宣传等；最后，形成人才储备管理，这包含内部培养梯队建设和外聘计划等，旨在提高核心员工的可替代性。
作为每一名员工的直线管理者，首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线。因此，人力资源部及公司决策层需不断强化沟通力度和培养每一位管理者的团队建设能力、管理能力，影响力和说服力，不断深化团队在员工心理产生的积极影响。
“企”，寓意“无人则止”，确切地说，应该是无人才则止。那究竟什么是人才？根据二八理论，必然是20%人能创造80%效益的那部分，上文中无数次提到的“核心员工”。核心员工真的只从招聘中来吗？把一个企业的兴衰成败压在一个招聘官身上，显然太不合理。实际上，核心员工的形成包含着人力资源所有的模块运行：如何做好招聘计划，如何找到匹配度高的员工，如何给予该员工合理的职业发展通途，如何在培训中挖掘提升员工能量，如果通过合理的薪酬绩效进行激励考核，如何通过有保障的劳动关系及个性化的员工关怀使员工增强归属感，这一直是人力资源管理的核心内容，当然，这一切更取决于公司高层对人力资源工作的支持力度。
管理，不等同于处理，人力资源管理也不等同于传统的人事工作。管理，从来就是一件如履薄冰的差事，仅此而已。
大家可以结合自己所遇到“预跳员工”的实例，谈谈看法，面对这种情况，有什么个性的解决办法？ 本帖最后由 markkk2010 于 2011-8-13 13:08 编辑
本帖最后由 常诚 于 2011-8-13 19:39 编辑
先占住沙发再说案例看了下，我也想谈谈自己的看法，对人力资源部某些方面的表现个人认为尚可，不发表评价，对于公司高层的表现我个人认为水平比较差。
一个优秀的员工，一个公司认为的核心员工，一个目前暂时不能复制和替代的员工，居然是因为一些提前泄漏的晋升消息而阻止了该员工的升迁之路，感觉到可笑和悲哀。如果这个消息不是linda本人说出去的，那么凭什么让其承担这样的后果，假设就是其本人说出去的，确实不妥，但受到的惩罚的代价值得商榷，从此案例中感觉不是linda本人说出去的。
你总经理个人对此现象深恶痛绝就可以推翻已经通过的任命决定，可能在有的企业可能是很正常的，但是我要说的是一个优秀的管理者的心中，什么才是最重要的，不是自己的好恶，而是企业的全局，只有具有战略眼光及长远思路把握全局的人才适合当决策者的角色。优秀的领导者即使很不喜欢某一个人，但这个人确实是公司的不可多得的人才，也应该会重用，企业的大局最重要。但这样的领导者确实不多，我以前所在的公司一个真实的案例，一个非常优秀的销售人员，每年其个人的业绩可以达到二千万的水平，就因为与董事长有些摩擦（主是还是公司方面的原因）就让我部门将其解除合同，自己却无能为力。又看到类似的事情，无奈呀。
小道消息的传播在许多公司都常见，从此案例中可以看出，该公司发生这样的事情不止一次，以至于总经理深恶痛绝，那么为什么在重大人事决策及其他重大问题可能泄漏数次的情况下高层依然没有做出相应的反应，杜绝此类现象的发生，次出再次出现了这种事情，不反思自己的责任却要一个无辜的人来承担，而案例中根本没有提及公司采取措施调查小道消息出处，如果想调查出来，根本不是问题。
从另一方面来说，巧妙利用小道消息可以处理好公司内部的一些问题，正所谓事物都有两面性。
举个例子来说，大概是这么个意思，我是凭记忆写出来的。某公司在一年度内经营状况不是太好，根据公司往年的惯例年终奖要发三个月，每年工资增涨幅度为百分之十，而今年根本不可能实现，只能发一个月的，增涨幅度最多百分之五，已快到年底了，如何保证员工没有什么意见而且还有激励员工成为摆在公司管理层方面的一道难题。请看该公司的做法：通过小道消息，散布公司因为效益不好可能要裁人的消息，消息刚一出来，大家也确实看到了效益的下滑，感到人心不稳，这时公司马上出面做官方解释，请大家不要相信小道消息，公司虽然经常出现了些困难，但大家是和公司一起成长起来的，公司不会在困难的时候裁掉一个员工，但是大家也要理解公司的难处，目前大家的工资标准不降低，但根据经营情况年终奖今年也可能发不成了，明年工资增涨也可能不能实现。大家虽然感觉到有些郁闷，但是毕竟人人都保住了饭碗，工资标准也没有降低，也能理解公司的难处，也没啥说的，该干什么就干什么。公司通过小道消息把大家的心理期望一下子拉下来了。到年底的时候，公司又出面宣布，公司今年经营确实不如往年，但考虑到大家一年来的辛苦和一起为公司拼搏这么多年的情分上，公司决定哪怕是高层不拿年终奖励，也要发大家一个月的年终奖。大家一下子高兴起来而且很感动，到过春节前，公司再次巧妙的宣布，明年工资增涨幅度为百分之五，大家更感动了，这么好的公司上哪儿找去，明年一定要努力为公司工作，谁不好好干就对不起公司，对不起领导。
本帖最后由 zzdlhr 于 2011-8-13 13:26 编辑
常诚以前有一个贴子“【已总结】假如你是员工关系经理，如何留人（四）”http://bbs.chinahrd.net/fo ... id=361301&from=home
和这个很相似，可以看一看大家的讨论。
支持话题，为你加油！
案例中的处理方法很人性，很细致，学习了。
我想从另外一个层面谈谈个人看法：
从案例的初始看到，是因为总经理对“小道消息的不胫而走”现象深恶痛绝而造成了晋升的耽搁甚至阻止。所以作为高层管理者或人资部门，应当对公司文件、政策等做好相应的保密工作。
同时人资部门应当向总经理请缨，因消息走漏导致LINDA无法顺利晋升的事实的责任应当由管理部门（包括总经理）来承担，而不应当由LINDA本人承担。
这个案例映射我们的高层（包括总经理）没有敢于承担自己该承担的责任，甚至一直到事情的解决都没有意识到自身责任之处。这最终体现的是公司文化。
本帖最后由 zjwhr 于 2011-8-13 11:19 编辑
{:5_146:}学习了 在事情发生后，作为人资部门没有进行良好的沟通，也使其鸭梨更大！我觉得在这个时候人资部门应该做好安抚工作，注意疏导！ 这个案例说明，HR内部要有一套比较灵活的机制。如果规章制度比较死板的话，不多给予部分年终奖的话，估计Lida也就跳了也说不准，呵呵，拿该案例对比我公司的一个状况，我想如果此事件发生在我公司的话，估计Linda是走定了，我们的HR制度比较死板，缺少这么一个创新的做法，不是我们不给力，高层都是外国人，他们不给力的。。。。{:5_252:} 很好的案例 值得好好学习{:5_257:} 确实如四楼所说，泄露这个秘密的管理部门没有勇敢的承担应有的责任，甚至自始至终没有意识到自身存在问题，需要来承担。不过后来，给予3倍的年终奖和承诺，算是一种默默地承担责任了。 很好的主题！如何保留核心员工，是每个企业都会面对的问题，包括各个行业的领头羊，也不例外。有时候很无奈，从人性的角度来看，留住人是相对的，人才流失是绝对的。HR要做的，是延长“相对”的这个过程。