辛辛苦苦搞培训
轻轻松松去挖人
只要锄头挥的好，
没有挖不倒的墙
我不主张培训。曾经算过一次账，努力精心把培训耕作了三年，效果也看起来不错，但是和挖人比较，还是成本过大。所以有以上的言语。{:5_228:}
任何培训都不能脱离企业的现实和需要，否则只能是无本之木。
结合我们的实际情况，建议在对员工培训工作开战前（特别是就技术、专业知识培训前现场气氛的活跃尤为重要；通过团队打造活跃气氛效果较好；同时部门科室之间彼此展开竞技）
另外就培训过程中不时的将一些寓教于乐的内容添加进取，是员工普遍愿意接受的方式。
还可以把员工的积极性跟绩效考核挂钩，而且在培训后还要让员工参加考核。
比如说，出席一次记一分，不出席，扣分。提问题也计分等等。最终总成绩，列入年底绩效考核成绩。
总之想一些跟他们自身息息相关的方式方法，他们应该就会积极主动了。
其实很多东西都是可以有很大作用的，就是hr没有将其做好。
比如老总的鼓动，很多hr怕打扰老总就省略了这一步；比如告诉员工培训可以晋升，但是没有一制度的形式，这样，谁会相信呢，放在我我也不信。
培训，是个工程，前前后后很多东西，不是仅仅培训本身！
谈两点：1、培训完毕后的评估与奖励挂钩，制定几个指标：考勤、反馈、纪律、分享等，针对优秀的进行奖励，颁发一定的奖金，没有达到要求的进行惩罚。同时一定要成制度化，制度化的东西才能有效执行，
2、开班的时候要造势，老总或高层要到场，中间的时候老总有时间也抽空去会场串串，我们试过效果还不错。
乖，哥哥先抱一下哈
想开一点，以下是建议：
一、让老总参加进来；
二、培训一定要有用；
三、与绩效相结合，参加并及格者加分，不参加者减分，甚至与降职降薪挂钩；
四、培训不能太火爆，稳定为好；
五、无论用什么办法，找一些人把人气提上来。
看了楼主提出那么多的问题，其实这些问题在大多数企业中普遍存在。我认为任何形式的培训都必须解决以下问题：
1、为什么要培训？即培训的目的什么，是否有培训需求？（很多公司搞培训需求调查，其结果是很虚的，水分很重）。真正的培训目的是需要改善员工知识结构、增强员工业务技能、提升员工自身素养。
2、培训什么？即培训内容的选择。培训内容是否能够帮助员工达到上述第1点得目的？课程选择必须有针对性。
3、培训对我有什么好处？也就是说员工参加培训后有什么收益，即便是能够达到上述第一点的目的，那么员工得到知识、技能、素养的提升后能否在公司里得到正常发挥，如果不能得到发挥，其结果就是没好处。（就是培训结果如何应用的问题）
所以，我认为在培训前必须解决上述问题。当上述问题解决后，接下来就是需要与员工进行相应的沟通，最起码要得到员工对培训内容、方式、结果的认同；然后才是正式作培训计划、组织培训、培训评估、结果应用。因此，我们不可能简单做一个计划就让大家积极参与，这恐怕不太现实。
这种问题是比较困扰着培训专业人员，但对于不同的人员应该采取不同的培训策略，不能千篇一律，培训制度，培训考核等培训体系比较完善，就不会出现“抓庄丁”的现象，培训的很多问题就会迎刃而解，培训工作也是持续改进的过程
问题提的有点儿难度，主要是问题提出了很多不可控因素或很多变量，结果与预期有很大落差，这是正常的。请先稳定情绪，并不是你做的不够好。{:5_257:}
1、我不认为老总高层出席会对培训效果有显著的提高。我不太了解贵公司的企业文化，老板在公司员工心目中是怎样个地位？如果只是企业的领航人，员工关系中最高领导的角色，那么老板是否重视此次培训对于普通员工来说无关紧要，如果被遣派去的也是被迫的，当然抵触情绪就一定存在了。
以上所有楼几乎都觉得是领导不重视的缘故，其实真正的症结还是在于员工本身的心态。员工是否关心老板关心的事情呢？员工能通过关心领导关心的事情得到直接的利益或能力的提升吗？有没有做过调查？或者平时在教育员工时并没有认真的做价值观的培养。（我猜你们专注于技能的培养）你得帮领导在员工心理树立一种形象，不是怎样做好员工的形象，而是通过学习也能晋升为领导那样的形象。这块儿，你需要和企业文化部得负责人好好探讨一下。人类永攀高峰的动力不是"山峰高的高不可攀"，而是“有人登上过，我也可以"的精神动力。
看了其他人的培训有感而发，等等再针对你的问题一一作答。{:5_208:}
一、首先培训需求要贴近实际操作，以技能提高为主。二、课程不要空洞，要务实，通俗易懂，确实能提高员工的技能，不要搞那些理论性的东西，那没用大家记不住，记得住也容易忘，要真正能让员工学到本领，有了本领后能多拿钱谁不去参加呀。三、要学会使用领导的影响力开进行培训工作的“破冰”，让大家都来参加。四、一定要有全方位的培训效果评估，不能光对学员进行考试，对培训师也要进行评估。五、建立机制，培训学习好的学员的使用要有所体现。等等手段要跟上，办法总比困难多，努力吧，培训师对于企业还是非常重要的。
{:5_239:}同意lindatangwh的说法，实际操作中，首先要争取最高老总的支持，各分部经理不参加或不支持，说明老总的威信不够，或者老总不重视，才会出现上述情况~