回复 20楼 rose_8210 的帖子
{:4_79:}，谢谢发表独到见解~~
有借鉴意义{:5_256:}
我发现现在很多企业的培训知识为了培训，并没有到达一个高度！
学习了{:5_239:}
{:4_101:}学习了！
楼主抛出了很多的问题，一叶碧云和常诚所说的都已经很全了，结合我目前遇到的现实情况，前几天看了一篇文章，觉得观点不错。节选部分，分享一下：
民企的职业化转型怎样才能做得更好？首先，职业化应该是民企的家族和职业经理人需要同步提升的一个共同的任务。中国有很多的企业依靠自身努力发展壮大，但在企业引进职业经理人进行管理的过程中，企业家本身对现代大型企业如何进行有效的管理缺乏足够的认识。许多有魄力的民营企业家将企业做大以后采用放羊式的管理方式引进职业经理人。在职业经理人沟通的初期，企业家非常欣赏并接受经理人的理念，并且在没有对这些理念与自身企业情况如何结合进行深入考虑的时候便放手把企业完全交给职业经理人。这种彻底放手的方式往往是在尝试了不久后就会出现有不少现实的问题，转而就会怀疑自己完全放手的做法是不是对，然后又回到了干预职业经理人的老路上来。因此，完全放羊式的用职业经理人效果通常不佳，也是不应该的。
任何一个大企业真的要完全放手给别人去做，必须要有相关的知识和能力对“大事”，也即是战略性决策作出正确的判断。如果有这种能力，则尽可以放心大胆地交给别人去做，因为企业家能够有充分依据来观察和判断职业经理人是否按照企业正确发展方向在做，民企企业家在这时就可以逐步从经营层面脱身出来，转而将精力专注到董事会层面去。因此，民营企业家应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。
同时，职业经理人也需要提高自身的职业素养，由于历史原因，中国的职业经理人群体的主要来源是跨国公司。而真正具有较高层次的能够管理好大的企业的人并不是很多，高水准的职业经理人的队伍并不大，这也是来到民企的职业经理人比较难以驾驭管理企业的一个关键所在。由于绝大多数职业经理人原来是在跨国企业工作，而跨国企业处理各种人事关系相对来说比较简单。职业经理人既要深谙企业管理，又要赢得企业家的信任并在民企中很有效的工作，二者得兼者凤毛麟角。因此，职业经理人要能够在民企中发挥作用，帮助企业实现顺利转型，不仅要在业务管理上有丰富的专业知识，更要学习如何处理在民企内部环境中做好沟通，建立信任以并推进变革的方法。
在企业家与经理人进行同步提升的同时，推动民企的职业化，董事会也可以发挥重要的作用。在民营企业的董事会引入第三方独立董事，通过治理架构的改变，通过独立董事可以有效地推动民企的职业化过程。这样也可以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。文/张天兵 本帖最后由 芋儿 于 2011-9-2 13:53 编辑
个人认为，仅从HR角度考虑这个问题，案例中涉及到两个基本问题
1是组织结构的问题
先打个比方说明，大家都坐过公交车，里面的座位其实很有限，但在上下班高峰期总是人挤人，而且经常是挤不上去，有时还想出来都很艰难。企业的架构就像是一辆公交车，位置固定而且容量有一定的限度。案例中涉及的组织臃肿与员工发展难题、工作效率下降等问题，实际上就是目前组织架构的容量决定了组织效率。要解决这个问题，要建立多个层级的组织，比如集团本部，事业部、区域公司、三级、四级的子公司等等。把原先的整个企业分解成几大块，可根据不同的区域或业务类型进行内部资源重新分配。
而解决大而全的组织实现小而灵活的目标，一是集团本部要向战略管理型的方向设计，二是各事业部或区域公司向业务或市场主导型的方向设计，三是根据市场渠道或服务对象等对直面客户的区域再进行设计细分。最这也是职业化下市场分工的一个需求。在此基础上，对内部人员进行梳理就方便多了。
2是团队问题
在企业里，有高管团队，有中层干部团队，有部门团队，有区域团队等等。团队的作战效率更胜单兵效率。所以在考核上要强调团队的作用，也增强团队内部的归属感。
另外资源都是稀缺的，在企业里管理职位、培训资源都是稀缺的。在组织架构的坐标体系里，通常越上去路越窄，而能上去的通常都是被认为是精英。对于大多数人来讲，可以考虑横向发展，在团队里轮岗，在区域内轮岗或在整个集团内部轮岗等方式，可以相对有效避免员工的流失。而这其中的绩效管理，更多的是发挥职业生涯指挥棒的作用，而不仅仅与薪酬挂钩。
仅提供一个思路，考虑到利益需求的不同，具体的实践会更复杂。
这个帖子，什么时候能总结呢？翘首期盼中……
越来越不好管理